герб

ГОСТы

флаг

Методическое пособие Организация работы с резервом кадров в органах МЧС России. Методическое пособие

МИНИСТЕРСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ДЕЛАМ
ГРАЖДАНСКОЙ ОБОРОНЫ, ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ
И ЛИКВИДАЦИИ ПОСЛЕДСТВИЙ СТИХИЙНЫХ БЕДСТВИЙ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«ВСЕРОССИЙСКИЙ ОРДЕНА "ЗНАК ПОЧЕТА"
НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ
ПРОТИВОПОЖАРНОЙ ОБОРОНЫ»

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ В ОРГАНАХ МЧС РОССИИ

Методическое пособие

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

2.1. Анализ практики формирования кадрового резерва в ФПС МЧС России

2.2. Нормативное правовое обеспечение работы с резервом кадров

2.3. Организационные аспекты формирования резерва кадров1

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

3.1. Основные направления психологического обеспечения работы с резервом кадров

3.2. Психологические аспекты оценки кандидатов при формировании резерва кадров

3.3. Психологическая подготовка в работе с резервом кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЙ ГПН

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРОФЕССИОГРАММА НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ ГПН

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ НА ДОЛЖНОСТЬ НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ ГПН

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ВОПРОСНИКИ, КЛЮЧИ К МЕТОДИКАМ

Авторский коллектив: д-р техн. наук А.В. Матюшин ; канд. техн. наук А.А. Порошин ; канд. социол. наук Ю.И. Панков ; И.Н. Ефанова , М.В. Шишков , Т.А. Шавырина .

Рассмотрен опыт формирования и подготовки резерва руководящих кадров в системе ФПС МЧС России, приводятся необходимые для работников кадровых органов и психологических служб рекомендации по отбору и подготовке резерва кадров на должности руководящего состава.

Представлен деятельностно-личностный подход к профессиографическому описанию руководителя Управления ГПН ГУ МЧС России по субъекту Российской Федерации, приведена профессиограмма и предложен комплекс методов психологического обследования кандидатов в резерв на эту должность, выделены профессионально важные качества личности руководителя. Раскрываются социальные и профессиональные представления и установки руководителей управлений ГПН о реформе государственного управления в области пожарной безопасности и работе с резервом кадров.

Пособие может быть полезным при организации работы с резервом кадров, проведении аттестации и социально-психологических исследований, а также в процессе подготовки и повышения квалификации, в ходе самообразования специалистов.

Рекомендовано ГУ ЦЭПП МЧС России для работы психолога с резервом кадров в МЧС России.

Утверждено ФГУ ВНИИПО МЧС России 1 апреля 2006 г.

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа подготовлена в рамках Концепции кадровой политики МЧС России, определившей своей стратегической целью подготовку, формирование и воспитание кадрового потенциала как важнейшего ресурса, обеспечивающего выполнение комплекса задач по защите и спасению людей и территорий при чрезвычайных ситуациях.

В Концепции кадровой политики МЧС России отмечается, что работа с кадрами представляет собой «одно из ответственных и многогранных направлений деятельности МЧС России, требующее комплексного решения управленческих, экономических, социальных, правовых, нравственных и психологических задач» [ 1].

Поиск эффективных методов реализации функций государственного управления в области пожарной безопасности, отнесение государственного пожарного надзора к исключительно федеральной функции, формирующиеся новые социально-экономические отношения в обществе предъявляют к организации деятельности федеральной противопожарной службы МЧС России новые, более высокие требования, в том числе и в области подготовки кадрового потенциала.

Значимая роль в работе с кадровым резервом отводится кадровым органам и психологическим службам ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации. Анализируя практику их работы, можно отметить, что в настоящее время они активно заняты поисками в области создания системы диагностики кадров управления, решают практические задачи на стыке с социологией и наукой управления.

Однако в данной области имеется ряд серьезных проблем. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели психологической диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.

Настоящее пособие направлено на совершенствование структуры кадрового резерва, определение порядка и принципов его создания, критериев и методов подбора, форм подготовки кадрового резерва, а также его использования и обновления.

1. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

В настоящем пособии используются следующие термины с соответствующими определениями.

Резерв кадров для выдвижения на должности руководящего состава - группа сотрудников, специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки по профессиональным и личностным качествам и проходящая соответствующую подготовку для выдвижения на руководящую должность (далее - резерв кадров).

Формирование резерва руководящего состава МЧС России - процесс выявления офицеров, лиц начальствующего состава МЧС России, а также государственных служащих и работников центрального аппарата МЧС России (далее - сотрудники), имеющих склонность и способности к организации эффективной работы подразделений и подчиненных на успешное решение поставленных задач, а также создание необходимых условий для их профессионального развития, проявления активности и самостоятельности в управленческой деятельности.

Отбор (подбор) кадров МЧС России - комплекс мероприятий, проводимых командирами (начальниками) и кадровыми органами в ходе реализации задач комплектования организаций МЧС России.

Управленческая деятельность - специфический вид индивидуальной или групповой деятельности как воздействия субъектов управления на объекты управления для достижения целей управления. Требует адекватной профессиональной подготовки и реализации в соответствующих приемах, способах, формах, методах. Если объекты управления - личности или коллективы, управленческая деятельность принимает форму руководства. В государственном управлении отражаются его свойства, в частности, связь с государственной властью.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную активность.

Руководство - наиболее эффективный вид управления людьми и коллективами, при котором субъект и объект управления целенаправленно взаимодействуют в сознательном стремлении к единой цели.

Профессиограмма - документ, представляющий описание содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции) и требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества).

Профессионально важные качества (ПВК) - качества субъекта, включенные в процесс деятельности и влияющие на ее эффективность по основным параметрам (производительность, качество, надежность). В роли ПВК могут выступать индивидуально-психологические свойства и отношения личности.

Профессиональная пригодность - совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимая и достаточная для достижения им, при наличии специальных знаний, умений и навыков, общественно приемлемой эффективности труда.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

2.1. Анализ практики формирования кадрового резерва в ФПС МЧС России

Одним из основных инструментов, закрепленных в Концепции кадровой политики МЧС России [ 1], является деятельность по формированию и подготовке кадрового резерва на руководящие должности. Анализ этой деятельности в ФПС МЧС России проводился по материалам, полученным из органов МЧС России 63 субъектов Российской Федерации.

Эти материалы включали: планы работы с резервом кадров; программы обучения сотрудников, находящихся в резерве; итоговые показатели по оценке служебной деятельности кандидатов в резерв на выдвижение; перечень методик, применяемых психологической службой при проведении психологической диагностики сотрудников при их перемещении на вышестоящие должности; перечень методов оценки, используемых в практике работы кадровых служб; причины неназначения на вакантные должности лиц, состоящих в резерве на выдвижение.

При анализе учитывались также положения, изложенные в приказе [ 2], и результаты социологического опроса руководителей управлений ГПН (прил. 1).

Полученные результаты в целом показали, что работа с резервом кадров в органах управления включает три этапа:

• подбор кандидатов в резерв на выдвижение;

• подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;

• назначение на вакантную руководящую должность.

Источниками формирования резерва кадров являлись сотрудники функциональных подразделений органов управления, отрядов, служб и подразделений ФПС, выпускники пожарно-технических образовательных учреждений МЧС России, факультета руководящих кадров Академии ГПС МЧС России. Несмотря на различные источники формирования резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.

На практике подбор кандидатов осуществляется в два этапа: на первом - предварительный отбор потенциальных кандидатур, на втором - их обсуждение, согласование и утверждение. Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров, представленные в Инструкции [ 2 ].

Предварительный отбор и изучение возможных кандидатур в резерв кадров на руководящие должности осуществляется, как правило, кадровыми органами с участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

Инструкция [ 2 ] предписывает обсуждать отобранные кандидатуры на оперативных совещаниях и (или) на собраниях сотрудников в зависимости от номенклатуры резерва. Это решающий этап системы формирования резерва кадров. Однако из документов не следует, что такая форма применяется повсеместно. Не приводится примеров, свидетельствующих о создании в органах управления специальных комиссий по формированию резерва кадров, что позволило бы обеспечить многосторонний подход к оценке кандидатов членами комиссии, повысить ее объективность, снизить влияние субъективных факторов.

Основанием для окончательного принятия решения о судьбе кандидата на выдвижение является представление о его зачислении в резерв, подписанное руководителем подразделения, имеющего право на представление о перемещении на планируемую руководящую должность.

Исходя из содержания полученных материалов, необходимо отметить, что сущность методов и критериев оценки достаточно исчерпывающе раскрыли только 19 органов управления (30 % от общего числа приславших материалы). Причем описание методики оценки кандидатов в резерв кадров представило только ГУ МЧС России по Алтайскому краю.

Анализ имеющейся информации позволяет предположить, что кадровые органы мало уделяют внимания этому важному направлению работы, а следовательно, и не совсем четко представляют себе сущностные признаки методов и критериев оценки резерва кадров. То, что первоначально в представленных материалах было отнесено их авторами только к методам оценки, после проведенного анализа выделилось в собственно методы оценки, критерии отбора и мероприятия, характеризующие работу с резервом.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Критерии отбора кандидатов в резерв кадров

Критерии отбора

регламентируемые Инструкцией

указанные в представленных документах

Возраст сотрудника (с учетом предельного специального звания по предполагаемой должности)

Возраст (с учетом предельного специального звания по предполагаемой к замещению должности)

Личные и деловые качества сотрудников

Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника

Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности

Наличие у сотрудника высокого уровня знаний нормативных правовых актов в области пожарной безопасности и в избранной сфере труда Опыт работы (стаж службы и стаж работы согласно занимаемой должности)

Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности

Соответствие имеющегося у сотрудника образования квалификации, предусмотренной согласно предполагаемой к замещению должности

Оценка результатов оперативно-служебной деятельности

Стабильное достижение высоких результатов в оперативно-служебной деятельности

Состояние здоровья

Соответствие состояния здоровья и физической подготовленности сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению

Из таблицы видно, что регламентируемые Инструкцией критерии отбора кандидатов в резерв кадров в полной мере применяются на практике; однако в реальной работе система критериев используется значительно шире. В пред ставленных материалах указаны следующие дополнительные критерии:

• возможность сотрудника выполнять работу большого объема;

• выводы аттестационной комиссии;

• добросовестное отношение к работе (наличие поощрений, отсутствие дисциплинарных взысканий);

• соответствие морального облика сотрудника эталонам поведения на службе и в быту;

• личное желание сотрудника находиться в резерве кадров.

Среди деловых и личных качеств кандидатов в резерв особенно важны следующие: организаторские способности, способность руководить коллективом и самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях; ответственность; способность взаимодействовать с руководителями различных уровней (различных ведомств); компетентность; профессионализм; инициативность; умение работать с людьми; мотивационная направленность.

Подчеркнем, что сочетание приведенных в табл. 1 критериев отбора определяет сущность и степень профессионализма кандидата в резерв на выдвижение.

Для отбора кандидатов в резерв на выдвижение применяются следующие методы:

• анализ результатов, выводов и рекомендаций аттестационной комиссии;

• изучение (контент-анализ) кадровых документов сотрудника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;

• собеседование, дача поручений и проверка их исполнения;

• заслушивание отчетов по результатам деятельности, выполнению должностных обязанностей;

• анализ представлений и заключений на сотрудников, выдвигаемых в резерв;

• изучение и оценка сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности;

• экзамен, анализ письменных отчетов сотрудника;

• зачеты по результатам выполнения индивидуальной программы;

• социально-психологическая диагностика, тестирование;

• анализ результатов квалификационных экзаменов в системе служебной и боевой подготовки.

Согласно полученным данным кадровые органы в процессе изучения кандидатов в резерв на выдвижение достаточно активно используют и психологические методы. В целом это логично, поскольку именно использование психологических методов обеспечивает наиболее объективную первичную оценку их профессиональных и личностных качеств. О применении психологических методов оценки достаточно подробно изложено в материалах 43 органов управления (68 % от числа приславших материалы).

Рядом органов управления внесены предложения по совершенствованию психологического обеспечения формирования резерва: дана классификация основных и дополнительных методов оценки кандидатов в резерв, выделены ме тоды конкретно для кандидатов в резерв сферы государственного пожарного надзора, представлены методические указания по использованию конкретных методик. Среди них ценным представляется опыт психологической службы ГУ МЧС России по Чувашской Республике, которая проводит психодиагностическое сопровождение кандидатов на протяжении всего срока их пребывания в резерве.

Как показывает практика, в регионах сложился определенный порядок разработки индивидуальных планов подготовки сотрудников, зачисленных в резерв руководящих кадров. Из полученных материалов видно, что разрабатываются они непосредственно сотрудниками, включенными в резерв на выдвижение, совместно с непосредственными начальниками, согласовываются с кадровым органом и утверждаются вышестоящим руководителем. О проведении обучения в органах управления издается, как правило, отдельный приказ.

Полученные данные свидетельствуют о том, что чаще применяются такие методы, как самостоятельное обучение, стажировка, обучение методом временного замещения должности отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков и реже - деловые игры, ситуационный анализ, подготовка рефератов, наставничество.

В то же время система планирования индивидуальной подготовки резерва кадров имеет некоторые недостатки, проявляющиеся на практике. В анализируемых программах нет единообразия названий, тематики обучения, объемов учебного времени. Они не имеют выраженной ориентации на эталонную модель должности, предполагаемой к заме щению. В планах работы с резервом кадров крайне редко можно увидеть установленную периодичность оценки результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв.

Заслуживает внимания содержательная составляющая курса психологической подготовки. Вопросы освоения обучающимися психологических основ профессиональной деятельности руководителей находят отражение только в материалах 18 органов управления из 63, принявших участие в исследовании. Причем программы имеют заметные различия в тематике изучаемых теоретических и прикладных проблем психологии, слабо адаптированы к нуждам управленческой деятельности, к практике ФПС. Это в значительной степени снижает эффективность системы подготовки резерва кадров на руководящие должности с точки зрения формирования и развития психологической компетентности.

Известно, что подготовка в системе резерва кадров расширяет кругозор будущего руководителя и повышает уровень профессионализма. Так, руководители, прошедшие такую подготовку, считают, что они всесторонне ознакомлены с приказами Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации по вопросам пожарной безопасности, в то время как руководители, не состоявшие в резерве, оценивают свою осведомленность по этому вопросу ниже и затрачивают больше времени на организацию надзора за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах контроля (надзора) (табл. 2).

Таблица 2

Данные опроса руководителей управлений ГПН, состоявших/не состоявших в резерве кадров

Показатель

Был в резерве

Не был в резерве

t-value

p

Количество, чел

Среднее значение

Стандартное отклонение

Количество, чел

Среднее значение

Стандартное отклонение

Степень ознакомления с приказами Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации в области пожарной безопасности

50

1,04

0,20

25

1,24

0,52

-2,40

0,0192

Организация надзора за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах контроля (надзора)

47

20,57

12,88

25

28,20

17,96

-2,08

0,0413

По данным опроса руководителей управлений, состоящих прежде в резерве кадров, выяснилось, что с некоторыми из них работа по подготовке к новой должности не проводилась или проводилась формально. Чаще всего указывались такие виды работы, как индивидуальные собеседования, стажировка по должности (частое назначение исполняющим обязанности), обучение на курсах повышения квалификации (получение второго высшего образования).

Получение второго высшего образования, несомненно, играет положительную роль. Так, руководители, имеющие два высших образования, считают, что они всесторонне ознакомлены с приказами МЧС России по реформированию государственного управления в области пожарной безопасности, и соответственно выше оценивают ориентированность управленческих структур на улучшение работы с резервом кадров для системы ГПН, возможности обеспечить профессиональную подготовку резерва. По этим показателям, а также по возрасту и званию они значительно отличаются от руководителей, имеющих одно высшее образование (табл. 3).

Таблица 3

Данные опроса руководителей управлений ГПН, имеющих разный уровень образования

Показатель

Одно высшее образование (пожарно-техническое)

Два высших образования

t-value

p

Количество, чел

Среднее значение

Стандартное отклонение

Количество, чел

Среднее значение

Стандартное отклонение

Возраст

43

3,23

1,29

21

3,95

0,86

-2,31

0,0240

Звание

43

2,93

0,83

21

3,62

0,59

-3,41

0,0012

Степень ознакомления с приказами МЧС России по реформированию государстве иного управления в области пожарной безопасности

43

1,28

0,45

21

1,05

0,22

2,21

0,0309

Ориентированность управленческих структур на улучшение работы с резервом кадров для системы ГПН

42

2,55

0,77

21

1,86

0,57

3,63

0,0006

Возможности управленческих структур в области обеспечения профессиональной подготовки резерва

43

2,56

1,08

21

1,90

0,44

2,67

0,0097

Важно отметить, что курсы обучения и развивающие программы должны составляться на основе эталонной модели должности, учитывающей специфику деятельности в области управления (организация пожаротушения, организация государственного пожарного надзора, работа с кадрами и др.). Помимо этого должен учитываться уровень профессионального образования, практический опыт и происходящие процессы реформирования государственного управления в области пожарной безопасности. В органах управления в настоящее время отсутствуют профессиограммы руководителей-управленцев, на которые можно было бы ориентироваться при отборе специалистов данного профиля.

Назначение на вакантную должность - заключительный этап процесса формирования и подготовки резерва кадров. Однако пребывание сотрудника в резерве кадров на практике не является обязательным условием назначения на вышестоящую должность. Причин для этого много.

Анализ материалов, поступивших из 28 органов управления (44 % от общего числа направивших материалы), свидетельствует о том, что основной причиной неназначения на должность сотрудников, состоявших в резерве кадров, является отсутствие вакантных должностей (86 %).

Второй по значимости причиной является увольнение по собственному желанию, состоянию здоровья или в связи с уходом на пенсию. Третья из называемых причин связана с реорганизацией ФПС, когда в результате организационно-штатных изменений сокращаются планируемые должности или появляются новые, а кандидат заступает на должность другого профиля, не связанную с планируемым резервом.

Причины, связанные с качеством обучения, - это низкие показатели освоения учебного плана подготовки сотрудников, невыполнение или неудовлетворительное выполнение индивидуальной программы.

Обращает на себя внимание такая причина, как «не рекомендован психологической службой». Это свидетельствует о том, что на местах прислушиваются к рекомендациям психологической службы при принятии решения о назначении на должность.

Назначение на вышестоящую должность может происходить и в обход резерва кадров, о чем говорят результаты опроса руководителей управлений ГПН, третья часть которых заступила на данную должность, минуя резерв кадров.

То, что состояние дел по формированию резерва кадров представляется достаточно противоречивым, во многом определяется отношением руководителей к этой работе (табл. 4).

Таблица 4

Данные опроса руководителей управлений ГПН о степени удовлетворенности системой формирования и подготовки резерва кадров

Вариант ответа

% от количества опрошенных

«Вполне удовлетворяет»

5,2

«Частично удовлетворяет»

41,55

«Не удовлетворяет»

48,05

«Затрудняюсь ответить»

1,3

«Нет ответа»

3,9

Итого

100

Несмотря на имеющиеся недостатки в работе с резервом кадров и сформировавшееся у части руководителей неудовлетворительное отношение к этой деятельности, около 80 % руководителей понимают, что работа по формированию резерва является важной составляющей профессионального развития руководящих кадров. Они воспринимают систему формирования и подготовки резерва кадров на выдвижение структур управления ГПН как «крайне необходимую» и «необходимую».

Изучение опыта формирования и подготовки резерва кадров на руководящие должности в системе ФПС МЧС России по субъектам Российской Федерации, оценка его уровня как не отвечающего требованиям нынешнего этапа реформирования государственного управления в области пожарной безопасности, неизбежно приводят к следующему выводу .

Необходима научно обоснованная, учитывающая отечественный опыт специальная программа глубокой модернизации работы с резервом кадров на руководящие должно сти в ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации. Основой этой модернизации может стать система стратегических и тактических мер, касающихся работы с резервом кадров в объеме требований Методических рекомендаций по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе МЧС России [ 3], определение единого для федерального и регионального уровня механизма эффективного использования кадрового резерва.

Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека и целей кадровой политики МЧС России [ 1].

2.2. Нормативное правовое обеспечение работы с резервом кадров

В настоящее время нормативная правовая база работы с резервом кадров является одним из наиболее дискуссионных вопросов кадровой политики, поэтому анализ нормативного правового обеспечения этой работы, изучение тенденций в данной области являются весьма актуальными.

Согласно Указу Президента Российской Федерации [ 4] ГПС вошла в состав МЧС России. При этом до принятия соответствующих нормативных правовых актов МЧС России в ФПС применяются в части, ее касающейся, приказы МВД России [ 5].

На совершенствование работы с кадрами, с учетом вопросов подготовки руководящих кадров и формирования личности руководителя, ориентируют приказы МВД России от 02.04.1999 г. № 191, от 26.06.2000 г. № 690, МЧС России от 10.12.2002 г. №575 [ 2, 6, 7].

В 2003 году законодательно оформлено создание психологической службы МЧС России [ 8]. Можно сказать, что целью психологической службы МЧС России является использование достижений психологической науки для повышения эффективности практической деятельности МЧС России, а значит, и обеспечения работы с кадрами.

Психологическая служба МЧС России - это система сил и средств МЧС России, организующих и осуществляющих комплекс мероприятий по психологическому сопровождению деятельности профессиональных контингентов Министерства, принимающих участие в ликвидации чрезвычайных ситуаций, в том числе в подразделениях и учреждениях ГПС МЧС России [ 8].

Основные задачи психологической службы МЧС России в области отбора и подготовки кадров:

• организация и осуществление мероприятий, направленных на профессиональный психологический отбор кадров в системе МЧС России;

• организация и проведение мероприятий, направленных на психологическую подготовку специалистов МЧС России к работе в экстремальных условиях;

• организация психологической подготовки современного руководителя в области управления кризисами в рамках обучения в образовательных учреждениях МЧС России.

В соответствии с этими задачами психологическая служба МЧС России выполняет следующие функции:

• оценивает характер и уровень развития профессионально важных психологических качеств личного состава органов управления и подразделений в ходе мероприятий по профессиональному психологическому отбору;

• участвует в мероприятиях по аттестации и переаттестации сотрудников.

Нормативная правовая база не только регламентирует порядок работы психологов, но и выступает средством их правовой защиты. Опыт показывает, что любая организационная структура начинает развиваться более стремительно, не отторгается как инородное тело, если она официально является элементом более общей системы управления. Эта позиция нашла отражение в утвержденной в 2004 году Концепции кадровой политики МЧС России. В нее в качестве самостоятельных положений вошли нововведения по развитию психологической службы (прил. 3.1 и 3.2) [ 1]. Реализация на практике соответствующих дополнений повлекла за собой коренные изменения в подходах к развитию психологической службы.

В Концепции представлена также система взглядов на способы и пути профессиональной подготовки высококвалифицированных специалистов, расстановку их по должностям, продвижение через создание резерва кадров. В частности, в ней указывается, что продвижение по службе сотрудников предусматривает их оценку, управление карьерой, создание резерва кадров в системе МЧС России. В Концепции представлена схема формирования кадрового резерва в соответствии с рис. 1, на которой приведены требования к кандидатам в резерв кадров по возрасту, уровню образования и положению в системе должностных уровней.

Примечания:

1. Переход с одного вида службы на другой осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

2. Продвижения по службе достоин каждый сотрудник МЧС России, имеющий навыки управленческой деятельности, получивший соответствующую подготовку (в соответствии с квалификационными требованиями по должности), соблюдающий законодательство Российской Федерации во всех вопросах служебной деятельности.

3. предпочтение при зачислении в резерв отдается сотрудникам, имеющим: разносторонний опыт службы на руководящих должностях в органах управления, поисково-спасательных формированиях, пожарно-спасательных формированиях, воинских частях; ученую степень; образование по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Юриспруденция».

Рис. 1. Типовая схема формирования кадрового резерва руководящего состава МЧС России

Соответственно внесение предложений по рациональному использованию и расстановке кадров, в том числе сотрудников, перемещаемых на другую должность, входит в круг полномочий психолога, посредством которых он реализует свою профессиональную деятельность.

В то же время психологическая информация пока недостаточно и не всегда правильно используется при решении кадровых вопросов. С одной стороны, это связано с тем, что многие правовые и организационные вопросы деятельности психологической службы не урегулированы, недооценивается роль и место психологического обеспечения в работе с личным составом, с другой - из-за слабой разработанности научно-методического обеспечения функций психолога в сфере работы с кадровым резервом.

Недостаточно развитой в организационно-правовом отношении остается и сама система продвижения по службе в системе МЧС России. Развитие нормативной правовой базы, регулирующей вопросы прохождения службы, сегодня не может происходить без учета возможностей психологической науки и достижений современной практической психологии, а на деле это происходит. Так, в двух документах, регламентирующих работу психологической службы, говорится об участии психолога в аттестации [ 6, 8], а в Положении о порядке проведения аттестации сотрудников Государственной противопожарной службы, изданном в 2003 году и утвержденном приказом МЧС России [ 9], роль психолога не отражена.

При этом следует отметить приказ [ 10], изданный в целях повышения уровня профессиональной подготовки, изучения деловых и личных качеств кандидатов для назна чения на должности начальников территориальных органов ГУ МЧС России, первых заместителей начальников ГУ МЧС России.

В этом приказе утверждены планы проведения учебно-методического сбора с кандидатами для назначения на должности начальников (заместителей) главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации и рассмотрения их кандидатур на заседании Центральной аттестационной комиссии МЧС России. В перечень проводимых мероприятий вошли и мероприятия по изучению личных качеств кандидатов. Для осуществления этой работы привлекались специалисты ЦЭПП, АГЗ и АГПС МЧС России.

В настоящее время основными направлениями правовой реализации психологического обеспечения работы с руководящими кадрами являются:

• отбор (подбор) и расстановка руководящих кадров;

• включение в квалификационные характеристики руководящего состава профессионально-психологических требований, предъявляемых к личности спецификой деятельности и кругом (характером, объемом, сложностью) функциональных обязанностей по должности;

• разработка методик диагностики личностных особенностей кандидатов на руководящие должности и оценки их деловых качеств.

Подготовленное в 2006 году Руководство по психодиагностическому обеспечению в МЧС России определило порядок и организацию проведения мероприятий по психодиагностическому обеспечению в МЧС России [ 11].

Как известно, при поступлении на службу в ФПС МЧС России, на учебу в образовательные учреждения МЧС России, помимо военно-врачебной экспертизы, с кандидатами проводятся мероприятия профессионального психологического отбора. Он осуществляется специалистами центров психологической диагностики, психологами кадровых аппаратов образовательных учреждений и основан на квалификационных характеристиках конкретных категорий специалистов, использовании возможностей психологических тестовых методик, а также методов психофизиологической диагностики.

Эти методики позволяют оценивать особенности мотивации личности, уровень ее интеллектуального развития, эмоциональную устойчивость, наличие целого ряда других профессионально важных качеств сотрудника, таких, как наблюдательность, отдельные характеристики памяти, внимания, речи (устной и письменной), мышления.

Однако набор применяемых на этапе первичного отбора методик не дает возможности делать прогноз относительно деловых и личных качеств, необходимых для будущего руководителя. Действующая Инструкция о формировании резерва руководящих кадров [ 2] также не предусматривает психологической оценки кандидатов, поэтому разработка психологического инструментария для отбора кандидатов в резерв на выдвижение в настоящий момент является актуальной задачей.

Успешное участие психолога в работе с резервом кадров предполагает его способность выступать экспертом в оценке личности кандидата на руководящую должность, опираясь на сугубо психологические методы и методики. Основное требование при этом - объективность результатов п сиходиагностики и независимость в вынесении экспертного заключения. Однако методики, имеющиеся в настоящее время в арсенале психологических служб, не в полной мере обеспечивают верность оценки профессионально важных управленческих качеств личности.

Опираясь на проведенный анализ, следует отметить, что многие правовые и организационные вопросы кадровой работы по формированию резерва не урегулированы до конца и требуют внимания к себе и дальнейшего развития.

2.3. Организационные аспекты формирования резерва кадров1

1 Материалы, содержащиеся в этом параграфе, легли в основу Методических рекомендаций по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (рекомендованы для руководства и использования в работе (письмо ДКП МЧС России от 28.06.2005 г. № 2-06-1207)).

От правильной постановки работы с кадровым резервом в значительной степени зависит, какие кадры станут у руля государственного управления в МЧС России не только завтра, но и в более отдаленной перспективе.

Разработка отдельных компонентов кадровой политики и кадровых технологий ведется в последнее время с видимыми позитивными результатами. Все это существенно расширяет механизмы и источники формирования резерва кадров, позволяет вести поиск подходящих для выдвижения на руководящие должности кандидатов, подготовленных к работе в федеральных и региональных структурах управления МЧС России.

Рассмотрим, что означает понятие «резерв кадров». Следует отметить, что общее понятие «резерв кадров» нормативно не определено. Обычно оно содержится в локальных правовых актах различных органов государственной власти федерального и регионального уровня. Слово «резерв» (от лат. reservo - сберегаю) означает: 1) запас чего-либо на случай надобности ; 2) источник, откуда черпаются новые средства, силы .

По отношению к аппарату государственного управления под резервом кадров подразумевается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения руководящих должностей. В МЧС России обычно он создается в рамках системы федерального и региональных органов управления.

Для организации деятельности по формированию резерва кадров должна быть разработана и принята модель формирования резерва кадров. Она, как правило, включает в себя:

• принципы формирования резерва кадров;

• систему методов оценки кандидатов в резерв кадров по каждой руководящей должности;

• критерии и механизм зачисления в резерв кадров;

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• механизм разработки и принятия индивидуальных планов (программ) подготовки, определение сроков, форм и методов обучения резерва кадров или повышения их квалификации;

• систему оценки готовности резерва на выдвижение к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению руководящей должности.

Содержание модели формирования резерва кадров должно быть известно сотрудникам, поскольку оно выполняет для них стимулирующую роль.

В целом модель формирования и подготовки кадрового резерва включает четыре этапа:

• планирование резерва кадров;

• формирование резерва кадров;

• работу с резервом кадров;

• анализ и оценку готовности резерва кадров.

Планирование резерва кадров

Цель данного этапа - спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность, задать требуемые социальные, образовательные, профессиональные и иные параметры включения работников в состав резерва на выдвижение. Для этого требуется проработка всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными задачами планирования являются сохранение и развитие кадрового потенциала, определение требований по каждой должности, обеспечение необходимых схем замещения должностей и определение источников резерва кадров.

Планы резерва кадров могут составляться в виде схем замещения , которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и организационно-функционального назначения элементов системы управления. Можно сказать, что схема замещения представляет собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются кадровыми органами под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест .

Инструментом планирования и реализации мероприятий по обеспечению территориальных органов МЧС России компетентными руководителями могут быть:

• специальные программы;

• состав руководящих кадров;

• прогноз предполагаемых изменений в составе руководящих кадров и потребности в них на перспективу;

• научно обоснованные и приемлемые на практике критерии и методы оценки кадров (квалификационные требования).

При рассмотрении квалификационных требований решающее значение имеют профессиональная и управленческая компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, склонность к самостоятельному принятию решений, организаторские, коммуникативные, деловые и другие качества.

Иллюстрацией концептуального содержания проектирования системы работы с кадровым резервом может служить схема-модель рациональной организации кадрового движения. Модель этого процесса представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема-модель рациональной организации кадрового движения

На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва, рекомендуется подобрать не менее двух работников, в том числе готовых к назначению на должность в бли жайший период («ближний резерв») и для выдвижения на перспективу («дальний резерв»). Лица, зачисленные в резерв на перспективу, как правило, не закрепляются как резерв на конкретные должности.

При определении параметров численного состава резерва кадров можно оперировать следующими факторами: необходимым темпом осуществления реорганизации; особенностями и спецификой конкретного органа управления, подразделения; потребностями структурных подразделений в руководящих кадрах, как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу; возрастной структурой кадров; требуемой степенью ротации и увольнения; оценкой конкретных результатов служебно-профессиональной деятельности; склонностью кандидата к той работе, где в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные возможности; требуемым уровнем способностей для действий в условиях риска, возникающих в сфере их профессиональной деятельности; структурой источников пополнения кадрового потенциала; предложениями структурных подразделений и рекомендациями аттестационных комиссий.

Формирование резерва кадров

Есть все основания полагать, что формирование резерва кадров является самостоятельной разновидностью процессуальной деятельности, осуществляемой в федеральном и региональных органах МЧС России. Оно представляет собой самостоятельную административную процедуру, которая регламентирована Методическими рекомендациями [ 3], что с точки зрения правового регулирования является пока еще недостаточным.

Формирование резерва кадров предполагает, что в основе этой деятельности лежат следующие принципы:

• планирование работы по подготовке резерва;

• открытость и гласность при подборе и зачислении сотрудников в резерв кадров;

• персональная ответственность руководителей системы МЧС России, которые имеют право назначения сотрудников на соответствующие должности руководящего состава, за выдвижение сотрудника в резерв кадров и его подготовку;

• согласие сотрудника на включение его в резерв кадров;

• доверие и уважение к сотрудникам, объективность оценки их качеств и результатов служебной деятельности.

Практика показывает, что резерв кадров формируется исключительно с учетом руководящих должностей. Однако такой подход не соответствует потребностям аппарата управления. Думается, при формировании резерва кадров должны быть учены не только должности руководителей всех уровней, но и должности, не относящиеся к руководящим (главный специалист, инженер, эксперт, юрисконсульт). Эти должности также предполагают наличие у лиц, их замещающих, достаточно высокой квалификации и определенных навыков.

Состав резерва кадров должен удовлетворять двум основным условиям:

организационное условие - представленность «узловых» подразделений. Критерии выбора сотрудников из числа «узловых» подразделений могут во многом зависеть от кадровой политики в органах МЧС России. Кадровый резерв должен быть сбалансированным по управленческим и групповым ролям, в нем должны быть представители от всех или большинства «узловых» подразделений системы управления. Если данное требование не выполняется, интересы этих подразделений могут быть не соблюдены при планировании организационных изменений и, что более опасно, не будут в полной мере учтены сильные стороны и ограничения «несущей конструкции» системы управления;

кадровое условие: «Дорогу - лучшим!». В резерв развития должны войти сотрудники, обладающие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами, специфичными для организации, а также инновационным потенциалом (готовностью к изменениям, ответственностью, нестандартностью и гибкостью мышления, способностью планировать и проектировать).

Типичный представитель для выдвижения в резерв кадров на руководящие должности - это прежде всего высокопрофессиональный и ответственный сотрудник. Такую точку зрения выразили в ходе социологического опроса в 2005 году 92 % респондентов. Более 80 % твердо уверены, что в резерве кадров должен находиться сотрудник, обладающий высокими организаторскими способностями, каждый второй указал на значительный опыт и эффективные результаты работы, а 40 % - на обширные знания государственного управления в области пожарной безопасности и умение строить деловые отношения в системе профессиональной деятельности.

На практике резерв кадров формируется из состава перспективных сотрудников (военнослужащих), лиц начальствующего состава ФПС МЧС России, имеющих склонность к данной деятельности и большие организаторские способности. Вполне возможно, что в данном случае следует также не закрепить квалификационные требования по руководящей должности, а ввести специальные, весьма высокие квалификационные требования для кандидата в резерв. Такие требования должны быть хотя и высокими, но в целом усредненными. В случае открытия вакансий в первую очередь должна предоставляться возможность занять их именно

тем, кто состоит в резерве кадров. Однако на практике, вопреки здравому смыслу, это реализуется не всегда.

Формирование состава резерва кадров осуществляется, как правило, в два этапа: на первом этапе - предварительный отбор потенциальных кандидатур, на втором - их обсуждение, согласование и утверждение.

Предварительный подбор, изучение и оценку возможных кандидатур осуществляют, как правило, кадровые органы с участием руководителя органа МЧС России, имеющего право представления к перемещению сотрудника на соответствующие должности руководящего состава, совместно с психологической службой.

Подбор сотрудников в резерв кадров производится в соответствии с номенклатурой должностей руководящего состава. Суть любой такой номенклатуры сводится к праву назначать на те должности, которые входят в систему управления. Так, замещение должностей в системе МЧС России осуществляется на основании плана кадрового резерва и включает в себя (как вариант) подбор кандидатов:

• в резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции должностных лиц руководящего состава центрального аппарата МЧС России;

• резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальника регионального центра по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий;

• резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальника Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации;

• резерв кадров на должности руководящего состава, назначение на которые находится в компетенции начальников образовательных, научно-исследовательских и иных учреждений и организаций системы МЧС России.

Окончательное рассмотрение кандидатур, подобранных в состав резерва кадров, осуществляется на оперативном совещании (коллегии, собрании сотрудников соответствующего подразделения).

Кандидат на зачисление в резерв кадров вправе присутствовать при обсуждении его кандидатуры на коллегии (оперативном совещании), общем собрании.

Некоторое влияние на включение сотрудника в резерв кадров также может оказать аттестационная комиссия, однако это не является нормой для руководителя органа управления.

Критериями отбора в резерв кадров являются, как правило, возраст сотрудника (с учетом предельного специального и (или) воинского звания по предполагаемой к замещению руководящей должности), уровень образования, результаты последней служебной аттестации и рекомендации аттестационной комиссии о соответствии сотрудника занимаемой должности, личностные качества. Учитывается опыт работы кандидата, а также уровень его правовой компетентности (знание современного законодательства), добросовестное выполнение должностных обязанностей, состояние здоровья. На этой основе делается вывод о соответствии потенциальных возможностей кандидата замещаемой конкретной руководящей должности.

Получив достаточные основания для рассмотрения сотрудника в качестве кандидата в резерв кадров, его непосредственный начальник и (или) сотрудник кадрового органа обязаны выяснить его желание быть зачисленным в резерв кадров, разъяснить кандидату необходимость изучения его личностных и профессиональных качеств, его права и ответственность на период нахождения в резерве кадров.

При подборе в резерв кадров рекомендуется применять следующие основные методы, апробированные наукой и практикой:

• изучение и анализ кадровых документов и оценку по ним квалификации сотрудника и опыта его работы;

• изучение и оценку сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности, проведение собеседований;

• заслушивание отчетов по результатам его практической деятельности;

• сравнение фактически достигнутых результатов работы сотрудником или руководимым им коллективом с набором установленных нормативных требований под заданную ролевую структуру деятельности;

• анализ устного или письменного описания конкретной работы, выполненной сотрудником (коллективом);

• анализ качеств кандидата в резерв кадров относительно наилучшего работника, принятого за эталон;

• социально-психологическую диагностику;

• анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов;

• выявление медицинских и физических характеристик, показателей нетрудоспособности и физической подготовленности.

В процессе изучения кандидатур могут быть использованы и другие методы: экспертная оценка; квалификационное тестирование; групповая дискуссия; деловая игра; метод критического инцидента; изучение состояния дисциплины сотрудника (наличие поощрений, отсутствие дисциплинарных взысканий).

Вместе с тем необходимо помнить, что лишь использование различных методов изучения личности в их совокупности позволяет обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Различия в структуре, составе резерва кадров, исходной подготовленности сотрудников обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе конкретных форм и методов работы с резервом.

После изучения кандидата в резерв кадров его непосредственный начальник по соответствующей форме готовит представление и направляет его для рассмотрения и согласования (утверждения) в вышестоящий кадровый орган системы управления в соответствии с номенклатурой назначения.

После рассмотрения и согласования подобранных кандидатур руководитель кадрового органа составляет списки резерва кадров на выдвижение раздельно по установленной номенклатуре должностей руководящего состава и согласовывает их с руководителем органа МЧС России, в компетенции которого находится назначение сотрудников на соответствующие должности.

Зачисление в резерв кадров на текущий год закрепляется путем издания уполномоченным органом МЧС России приказа, как правило, не позднее I квартала текущего года.

После утверждения списка резерва кадров и официального его получения в соответствующем органе МЧС России непосредственный руководитель в 10-дневный срок знакомит каждого сотрудника, зачисленного в резерв кадров, с приказом и проводит с ним беседу, в ходе которой объявляется планируемая для его назначения должность и ставятся задачи по его подготовке.

Копия приказа о формировании резерва кадров направляется в месячный срок после его подписания в вышестоящий кадровый орган МЧС России.

На сотрудников, зачисленных в резерв кадров, кадровым органом оформляется справка-объективка, а также представление и план индивидуальной подготовки. Данные материалы, а также копии приказа о прохождении стажировки и исполнении обязанностей по предполагаемой к замещению должности, документов о повышении квалификации в период нахождения в резерве кадров, протокола о заслушивании сотрудника о результатах выполнения плана индивидуальной подготовки, результаты психологического тестирования, ежегодный письменный отчет сотрудника, состоящего в резерве кадров, о выполнении им плана индивидуальной подготовки приобщаются к личному делу сотрудника.

Состав резерва кадров в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Решение об исключении принимает руководитель органа МЧС России, утвердивший список резерва кадров. Исключение сотрудников из состава резерва кадров осуществляется по представлению кадрового органа с указанием его причин и оформляется приказом.

Причиной исключения, о которой сотруднику, исключенному из резерва кадров, сообщает непосредственный начальник, может стать следующее: возраст, состояние здоровья, неудовлетворительные показатели профессиональной деятельности и невыполнение плана индивидуальной подготовки, слабая работа по повышению квалификации, недисциплинированность и др.

Изменение состава резерва кадров осуществляется с соблюдением установленных процедур его оформления.

Работа с резервом кадров

Недостаточно лишь сформировать резерв кадров, отобрав в него наиболее перспективных кандидатов на руководящие должности. Необходима планомерная и кропотливая работа с лицами, которые состоят в резерве, направленная на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого сотрудника к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва кадров, а также исходной подготовленности сотрудников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, определении их очередности и продолжительности.

Сочетание опыта, способностей и желания самого сотрудника, включенного в состав резерва кадров, с возможностями, которые ему предоставляет система управления, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития.

Работа с сотрудниками, состоящими в резерве кадров, проводится по плану индивидуальной подготовки , который должен иметь каждый из них. Разрабатывается такой план на календарный год руководителем того подразделения, куда планируется их перемещение, совместно с кадровым органом, психологической службой и сотрудником, включенным в резерв кадров. В индивидуальном плане обычно указываются сроки исполнения, формы контроля, отметка об исполнении.

Непосредственные руководители сотрудников, состоящих в резерве кадров, а также кадровые органы обеспечивают им необходимые условия для успешной реализации индивидуального плана.

План подготавливается в трех экземплярах не позднее чем через месяц после включения сотрудника в резерв кадров и утверждается руководителем органа управления, в номенклатуре которого имеется государственная должность, куда в резерв лицо зачисляется. Первый экземпляр плана находится в личном деле, второй - у руководителя подразделения, в которое планируется перемещение сотрудника, третий - у самого сотрудника.

Исключительно значимым, самостоятельным направлением работы с резервом кадров следует считать дополнительное обучение лиц, включенных в резерв кадров . Обычно у состоящих в резерве сотрудников имеются основательные, но часто узкоспециальные знания. При этом претендент на любую руководящую должность должен иметь общие познания в области государственного и муниципального управления, пожарной безопасности и безопасности при чрезвычайных ситуациях. Решению данной проблемы должно способствовать дополнительное обучение, в идеале осуществляемое в образовательных учреждениях, например, на базе факультета подготовки руководящих кадров и высших академических курсов Академии ГПС МЧС России. В реальности работа с резервом кадров в основном ведется в рамках самостоятельного обучения по месту службы; в ней также участвуют подведомственные органам МЧС России учебные центры.

В плане индивидуальной подготовки предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических, психологических, педагогических и управленческих знаний, по выработке у сотрудника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему подготовки входят:

1. Теоретическое обучение. Важнейшей формой теоретической подготовки сотрудников, включенных в резерв кадров, является самообразование и самовоспитание в процессе трудовой деятельности по профилю планируемой к замещению должности. При этом необходимо добиваться, чтобы пространство учебного материала, охватывающее технологические, экономические, управленческие, правовые и другие аспекты, при всей своей широте сужалось до размеров, позволяющих решать определенные, типичные для системы управления задачи.

2. Учеба в системе переподготовки и повышения квалификации с отрывом или без отрыва от служебной деятельности.

3. Практическая подготовка. Она может включать мероприятия, направленные на усвоение «резервистом» практических и организаторских навыков самостоятельной работы, например:

• временное замещение планируемой к замещению должности отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков;

• выезды в другие органы управления и подразделения в целях изучения положительного опыта работы;

• участие в учениях, исследовательской и преподавательской работе;

• участие в проверках служебной деятельности подразделений;

• участие в организации и проведении конференций, семинаров, совещаний и других мероприятий;

• участие в разработке проектов решений, предложений и мероприятий по совершенствованию отдельных направлений деятельности, в обобщении опыта работы.

В качестве основной формы практической подготовки можно считать организацию стажировок сотрудников, состоящих в резерве кадров . Суть таких стажировок состоит в том, что сотрудник фактически назначается временно исполняющим обязанности по той должности, в резерв на которую он был внесен.

Стажировка как обучающая технология резерва кадров осуществляется в целях формирования и закрепления у сотрудников профессиональных и управленческих знаний,

умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, а также изучения ими передового опыта в области пожарной безопасности и социального управления. Практические занятия должны включать в себя возможно больше элементов деятельности, характерной для реальных управленческих ситуаций.

Стажировка осуществляется в соответствии с планом-графиком, который составляется на весь период нахождения сотрудника в резерве кадров. Разработку задания для стажировки (с подписью руководителя МЧС России, утвердившего резерв кадров) организует кадровый орган. В этих целях для каждого сотрудника-стажера назначается руководитель стажировки. Обязанности стажера и руководителя стажировки (как вариант) приведены в табл. 5.

Таблица 5

Обязанности

стажера

руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки

Разрабатывать со стажером индивидуальный план-задание на весь период стажировки и содействовать его выполнению

Изучать и применять должностные инструкции .заменяемого им руководителя, принимать самостоятельные решения по текущим вопросам, нести полную ответственность за участок работы

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении

Учитывать замечания и предложения руководителя стажировки

Давать стажеру конкретные служебные задания для решения вопросов, определять сроки их выполнения и ставить конечную цель

Вести работу по выявлению и использованию резервов подразделения, внедрению эффективных форм работы, разрабатывать, осуществлять проверку новых идей на практике

Изучать профессиональные и личностные, способствовать воспитанию деловых качеств стажера, закреплению на практике управленческих знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, его способности получать и использовать информацию, поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней

Своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение по профилю занимаемой должности, приобрести профессиональные и организаторские навыки для выполнения обязанностей по должности более высокого уровня, умение оценивать практическую эффективность подчиненных

Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства, стремления к успеху, оригинальным и самостоятельным действиям и решениям; проверять подготовленность стажера к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению вышестоящей должности; содействовать формированию нового восприятия и переосмысления стажера как руководителя

Составлять отчет о проделанной работе на каждом этапе подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации деятельности и управления

Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в кадровый орган

Сроки стажировки определяются в зависимости от степени подготовленности сотрудника, состоящего в резерве кадров, и сложности его будущей работы с периодичностью не менее одного раза в год. На время стажировки сотрудник, как правило, освобождается от исполнения обязанностей по своей основной должности.

Анализ и оценка готовности резерва кадров

После подготовки сотрудников, состоящих в резерве кадров, и выполнения ими индивидуальных планов проводится анализ и дается оценка готовности резерва, задачей которых является следующее: все ценное, достигнутое в работе с резервом кадров, должно быть эффективно задействовано для достижения целей организации в работе с кадрами, внесения коррективов в план индивидуальной подготовки, для прогноза карьерного роста. На этом этапе важно также проанализировать динамику руководящих работников и числа руководящих должностей, замещенных в течение года сотрудниками из состава резерва.

Порядок и сроки анализа и оценки готовности резерва (как правило, ноябрь-декабрь) определяют кадровые органы и отражают их в индивидуальном плане подготовки.

Важнейшее место в анализе результатов подготовки резерва кадров должны занять итоги заслушивания на оперативном совещании (коллегии) непосредственных руководителей сотрудников, включенных в резерв кадров, а также руководителей кадровых органов о ходе формирования резерва, выполнения индивидуальных программ подготовки и плана стажировки.

Анализ должен учитывать также оценку эффективности работы сотрудника по итогам деятельности подразделения, в котором он работает, материалы последней служебной аттестации и отзывы о нем, оценку уровня его компетентности в системе повышения квалификации и профессиональной подготовки по месту службы, а также руководителей смежных структурных подразделений.

Важно отметить, что для точности оценок большое значение имеет не степень формализации или насыщенности методов анализа (оценки), а степень ответственности должностных лиц при оценке эффективности работы с резервом кадров, а также свободы их от предвзятости.

В конце календарного года руководитель органа МЧС России издает приказ, в котором отражаются положительные стороны и недостатки, корректируются мероприятия по улучшению работы с резервом, определяется порядок проверок этой работы в подчиненных органах управления и подразделениях.

Социологический опрос, проведенный в 2005 году, показал, что большинство опрошенных руководителей управлений ГПН (60 %) дали оценку включенности управленческих структур в работу с резервом кадров как «не вполне достаточную», 20,8 % склоняются к оценке «явно недостаточно», по мнению 9,1 % - управленческие структуры вовсе не ориентированы на работу с резервом кадров. Лишь 9 % опрошенных считают, что компетенция управленческих структур и кадровых органов в этой сфере деятельности реализуется достаточно полно.

Дело в том, что эта работа главным образом возлагается на кадровые органы, которые часто малочисленны и перегружены текущей, в основном организационно-технической работой. Как видно из документов [ 1, 3, 10], на кадровые органы МЧС России возложены важнейшие полномочия по работе с резервом кадров, которые фактически растворяются среди огромного большинства других полномочий, отнесенных к их компетенции. Однако сегодня полноценная работа с кадровым резервом требует принципиально иных подходов, высочайшей квалификации, внимания и такта, так как в резерв при нормальном порядке его формирования должны попадать самые достойные.

Наличие резерва кадров в органах управления позволит оперативно и одновременно продуманно, без спешки, заполнять открывающиеся вакансии, что будет способствовать плавной и ритмичной работе аппарата управления, сведет к разумному минимуму субъективный фактор при решении кадровых вопросов.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

3.1. Основные направления психологического обеспечения работы с резервом кадров

Актуальность участия психологов в совершенствовании управления, в частности, в формировании резерва руководящих кадров, в системе МЧС России становится все более заметной. Это связано не только с тем, что оно предусмотрено действующими организационно-правовыми документами, но и вытекает из самой специфики их деятельности.

Психологи, имеющие практический опыт, хорошо понимают, что факторы управленческой деятельности и личность руководителя определяют многие процессы, происхо дящие на службе. Ряд проблем, связанных с неудовлетворенностью службой, непосредственно соотносятся с этим фактором.

Исследования показали, что работа по формированию резерва руководящих кадров ведется практически во всех органах МЧС России, но не всегда с привлечением психологов (отсутствие психологической службы, наличие вакансий на должность психолога).

Однако и при наличии психологической службы размеры и качество психологического обеспечения во многом зависят от позиции руководителя, от готовности к этой работе самого психолога, его профессионального авторитета в системе управления, умения установить деловой контакт и взаимопонимание с руководством.

Можно выделить пять основных направлений психологического обеспечения работы с резервом кадров:

• индивидуально-психологическое диагностическое обследование;

• психологическое консультирование по результатам тестирования;

• психологическую подготовку резерва кадров;

• психологическое консультирование руководителя при назначении кандидата на вакантную должность;

• психологическое сопровождение вновь назначенного руководителя на стадии вхождения в новую должность.

Индивидуально-психологическое диагностическое обследование

При проведении диагностического обследования в целях подбора кандидатов в резерв кадров перед психологом стоит задача выбора методик психодиагностики, учиты вающих критерии, по которым можно оценить личностные и профессиональные качества отбираемых лиц.

Безусловно, определяющим критерием таких оценок должны быть результаты практической деятельности этих лиц (сотрудников), а также требования должности, на которую подбирается резерв. Соответственно рабочим инструментарием психолога для решения этой задачи должны быть профессиограммы должностей руководителей. В прил. 2 настоящего пособия представлена профессиограмма, разработанная ФГУ ВНИИПО МЧС России, для должности начальника Управления ГПН.

В целом обследование кандидатов методами психодиагностики дает возможность изучать индивидуально-психологические особенности и организаторские способности кандидатов, определять уровень развития психических свойств и прогнозировать успешность будущей деятельности. Кроме того, по ее результатам могут применяться меры как общего плана (кого и как готовить, какова должна быть система индивидуальной подготовки), так и строго индивидуальные (какой стиль деятельности более целесообразен для данной конкретной личности, к каким видам профессиональной деятельности она более склонна).

Личностные качества, позволяющие успешно заниматься управленческой деятельностью, можно реально оценить с помощью методов экспертной оценки, самооценки, тестирования, а также биографического и профессиографического.

Опыт применения психологических методов оценки кандидатов в резерв на выдвижение в системе ФПС МЧС России представлен в п. 3.2.

Методы, рекомендуемые для диагностики кандидатов в резерв кадров на должность начальника (заместителя начальника) Управления ГПН ГУ МЧС России, приведены в прил. 3 и 4.

Психологическое консультирование по результатам тестирования

Этот вид работы с резервом кадров пока еще недостаточно применяется на практике. В то же время люди очень заинтересованно относятся к получению информации о результатах своего тестирования, поэтому психолог должен обязательно провести либо индивидуальную, либо групповую консультацию.

На групповых консультациях каждому сотруднику выдаются результаты их личного тестирования и объявляются среднегрупповые значения по каждому параметру для сравнительной характеристики. После этого психолог обсуждает с присутствующими исследуемые качества, их взаимосвязи. При этом происходит более углубленное познание себя, а также коррекция представлений о себе («Я-концепция»).

В последующем в индивидуальных беседах психолог может более аргументированно обсудить с каждым кандидатом его проблемы, сильные и слабые стороны, уточнить самооценку, т.е. показать, насколько результаты тестирования совпадают с его представлениями о себе. В случае сомнений кандидата в достоверности результатов обследования можно предложить ему пройти дополнительное обследование с применением других методик.

Недостаточно просто отобрать способных к продвижению сотрудников, важно помочь им в реализации их профессионально-психологического потенциала в сфере управленческого труда, т.е. подготовить их к будущей деятельности.

Психологическая подготовка резерва кадров

Целью психологической подготовки сотрудников, состоящих в резерве руководящих кадров, является выработка у них готовности к успешному преодолению психологических трудностей управленческой деятельности, развитие умения применить на практике психологические знания для эффективного выполнения своих обязанностей в любых условиях.

Данное направление психологического обеспечения является наиболее продолжительным и важным этапом работы с резервом кадров, но реально этим занимаются только в 30 % случаев.

Материалы исследования показали, что в разных регионах психологическая подготовка резерва кадров представлена неоднородно (объем учебных часов, тематика учебного материала и формы обучения). Тематика психологической подготовки содержит, как правило, общие вопросы психологической науки и в меньшей степени практические вопросы из психологии профессиональной деятельности и психологии управления.

Единых программ психологической подготовки различных категорий должностных лиц в органах МЧС России нет. Их разработка является необходимым условием психологического обеспечения работы руководителей в процессе их деятельности. Программа должна представлять собой систематизированный набор психологических знаний, специально отобранных и адаптированных к нуждам управленческой деятельности, к практике противопожарной службы в целях формирования и развития психологической компетентности сотрудников, состоящих в резерве кадров. Проблема психологической подготовки успешнее всего может решаться в ходе деловых игр, тренингов.

Примером наиболее продуманного и комплексного подхода к формированию тематики по психологической подготовке резерва руководящих кадров может служить опыт работы психологической службы Главного управления МЧС России по Кемеровской области. Программа не является формальной, она тесно связана с практикой, охватывает различные сферы деятельности руководителя и дает ему инструментарий для совершенствования управленческой деятельности.

Психологическое консультирование руководителя при назначении кандидата на вакантную должность

Чтобы избежать назначения на руководящие должности людей, склонных к недостаточно взвешенным, необдуманным шагам или имеющих невысокую способность решать сложные управленческие задачи, нужно помочь руководителю, в компетенцию которого входят кадровые назначения, вовремя это выявить и исключить возможные ошибки.

Естественно, точно диагностировать проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы у того или иного кандидата после замещения им вакантной должности руководителя, способен лишь психолог.

Поэтому руководителям рекомендуется не принимать решения по кадровым назначениям немедленно, а предварительно получить консультацию специалиста об уровне готовности кандидата к замещению вакантной должности.

Консультируя руководителя, психологу необходимо обратить его внимание на такие моменты, как перспективность кандидатов; их надежность (профессиональная, нравственная, мотивационная) в плане выполнения новых обязанностей; успешность реализации тех или иных профессиональных функций; понимание кандидатами логики функционирования системы управления; соответствие личностных, качеств и стиля работы кандидатов психологическому климату в коллективе; ожидания коллектива относительно деятельности нового начальника; авторитет кандидатов в коллективе; внешнюю сторону поведения претендентов.

Психологическая консультация в данном случае должна строиться на основе следующих положений:

1. Принцип активности консультируемого руководителя. Во-первых, консультируемый должен испытывать потребность в получении помощи и информации от психолога; во-вторых, он должен самостоятельно решить, принимать или не принимать предлагаемую психологом информацию. Консультант только помогает руководителю осознать ценность полученной информации.

2. Принцип индивидуального подхода. Следует подходить к каждой личности, рассматриваемой в качестве кандидата на соответствующую вакантную должность, индивидуально и в процессе диагностики и консультирования исходить из ее интересов и склонностей. Только в случае значительного несоответствия способностей личности и требований должности возможен поиск другого варианта. Психолог при этом не должен навязывать консультируемому руководителю своих суждений и оценок, а содействовать осознанию им собственных интересов и способностей кандидата, адекватных рассматриваемой должности.

3. Принцип персональной ответственности. В соответствии с ним психолог несет персональную ответственность за правильность постановки психологического диагноза, адекватность используемых диагностических методов

и коррекционных мероприятий. Данный принцип предъявляет высокие требования к профессиональной компетентности психолога (знаниям, умениям, опыту).

Психологическое сопровождение вновь назначенного руководителя на стадии вхождения в новую должность

После назначения кандидата на новую должность начинается довольно сложный период его адаптации. Адаптация является многогранным процессом как в социально-психологическом, так и профессиональном плане. В ходе взаимодействия руководителя и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение руководителя в новые профессиональные и социально-экономические условия управленческой деятельности. Основными путями адаптации человека к требованиям деятельности считаются обучение и воспитание, привыкание, формирование индивидуального стиля деятельности.

В личном, субъективном плане период адаптации характеризуется нестабильностью профессиональных навыков молодого руководителя, неуверенностью в своих силах, психическим напряжением, потребностью в советах более опытных коллег, в их эмоциональной поддержке.

На этапе адаптации психологическая поддержка и помощь заключаются:

• в формировании позитивной установки на преодоление трудностей;

• своевременном получении необходимой информации о психологическом климате в коллективе, о формальной и неформальной структуре коллектива;

• учебно-консультативной помощи в выборе форм и методов индивидуально-воспитательной работы с подчиненными;

• консультативной помощи в выборе предпочтительного стиля руководства с учетом психологического климата в коллективе;

• необходимости формировать позитивное мнение коллектива о личности нового руководителя.

Критериями успешности психофизиологической адаптации являются комфортное эмоциональное состояние руководителя, привыкание к управленческому ритму и режиму труда, установление оптимальной работоспособности.

Критерием успешности профессиональной адаптации является соответствие реальной и требуемой компетентности руководителя, повышенная мотивация при исполнении обязанностей в данной должности.

Обобщая сказанное о методической системе психологического обеспечения работы с резервом кадров и результатах ее апробации, можно сделать следующие выводы:

1. В настоящий момент не существует научно обоснованных рекомендаций по психологическому обеспечению работы с резервом кадров, нет перечня методик, рекомендуемых для психологического обследования кандидатов на вышестоящие должности, отсутствуют типовые программы их психологической подготовки.

2. Психодиагностика как один из факторов повышения качества отбора сотрудников в резерв кадров, как элемент кадровой работы должна применяться научно, ответственно, высококвалифицированными специалистами.

3. Рассматривая потенциальные возможности психологической службы при работе с резервом руководящих кадров, следует сказать, что для эффективного психологического обеспечения этой работы необходимо не разовое подключение психолога к этой работе, а постоянная работа с кандидатом в течение всего периода нахождения в резерве, т.е. речь идет о психологическом сопровождении этой работы. Под этим понимается:

во-первых , своеобразный мониторинг профессионального развития сотрудника, т.е. осуществление психодиагностического обследования на протяжении пребывания кандидата в резерве, направленного на обнаружение «уязвимых» мест в текущей подготовленности кандидата к конкретной должности и оказание помощи в их преодолении1;

1 Подобное на практике осуществляется психологической службой ГУ МЧС России по Чувашской Республике.

во-вторых , теоретическая подготовка в области психологии управления, осуществляемая путем лекций и консультирования кандидатов на вышестоящие должности в ходе их психологического самообразования;

в-третьих , практическая подготовка, включающая в себя тренинги, деловые игры, консультации и т.п.

Психологическое сопровождение должно осуществляться целенаправленно с учетом соответствующей модели должности, уровня профессионального образования, практического опыта и происходящих процессов реформирования государственного управления в данной области.

4. Изучение вопроса психологического обеспечения работы с резервом кадров, не являющегося ранее предметом специального исследования, позволило получить достаточно полную картину участия психологов в работе с резервом кадров в ФПС МЧС России и выявить имеющиеся проблемы.

3.2. Психологические аспекты оценки кандидатов при формировании резерва кадров

Кадровая работа по формированию резерва на выдвижение предполагает в первую очередь подбор достойных кандидатов на вышестоящие должности, которые могли бы быстро адаптироваться к требованиям новой должности и выполнять свои обязанности на высоком профессиональном уровне.

Центральным элементом при этом является процедура оценки сотрудников. Само понятие оценки является многоплановым и всеохватывающим: «оценки необходимы человеку для организации почти любого акта взаимодействия с предметным миром, с другими людьми, с обществом» [ 12]. К.К. Платонов считал ее одной из трех основных функций психики, наряду с познанием и регуляцией [ 13]. В силу распространенности феномена оценки она является предметом исследований не только в психологии, но и других науках. Однако как научный термин «оценка» до сих пор не имеет «официального» определения (отсутствует в словарях и энциклопедиях, хотя другие термины в них определяются через оценку как родовое понятие, например, «самооценка»).

В нашей стране исследования по оценке кадров начались с конца 60-х годов, и они опирались на коэффициентную систему оценки. Позже получили признание другие подходы к оценке кадров, в частности, комплексный подход, позволяющий использовать системы взаимозависимых и взаимодополняющих социальных, социально-психологических и личностных показателей [ 14 - 17].

В настоящее время часто применяется подход, получивший название ассесмент-центр ( Assessment Center ), другое название - «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или соответственно ЦОП), ориентирующийся не только на комплексность используемых диагностических методов, но и на тренинговые процедуры. Применение тех и других процедур дополняет и повышает диагностические и тренинговые возможности друг друга [ 18].

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов, касается взаимосвязи между характеристиками человека и его деятельностью: деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности, изучение и оценка которых позволяет делать прогноз относительно будущей успешности кандидатов на должность, т.е. в основе этого лежит личностно-деятельностный подход.

На практике же в большей мере отмечается личностный подход, когда психологи, в контексте оценки качеств кандидатов в резерв, четко выделяют сферы психики, которые надо учитывать, проводя обследование кандидатов (табл. 6), и практически не представили информации, связанной с учетом аспектов будущей профессиональной деятельности кандидатов.

Таблица 6

Сферы психологического исследования кандидатов при формировании кадрового резерва в ФПС МЧС России

Субъект Российской Федерации

Исследуемые сферы

Калужская область

1) нравственно-ценностная ориентация личности

2) познавательно-прогностические качества

3) эмоционально-волевые качества

4) коммуникативные качества

5) организаторские способности

Ульяновская область

1) психические состояния

2) свойства личности

3) интеллект

4) профессиональная пригодность

Орловская область

1) личностные особенности

2) мотивация

3) познавательные процессы

4) индивидуальные особенности нервной системы и физиологические резервы индивида

Новосибирская область

1) психические состояния

2) свойства личности

3) межличностные отношения

4) профессиональная пригодность

Брянская область

1) интеллект

2) личностные особенности

3) эмоционально-волевые качества

4) мотивация

Республика Калмыкия

1) профессиональная пригодность

2) эмоционально-волевые качества

3) интеллект

Свердловская область

1) интеллект

2) личностные особенности

3) тип нервной системы

4) уровень притязаний

5) стиль руководства

6) психоэмоциональный статус

7) социальный статус в коллективе

Чувашская Республика

1) личностные особенности

2) мотивация

3) профессионально важные качества (ПВК)/антиПВК

4) организационно-деятельностные характеристики

Оренбургская область

1) мотивация

2) эмоциональная устойчивость в экстремальных условиях

3) скорость переключения внимания

4) степень развития зрительного и слухового восприятия, пространственных ориентации

5) уровень личностной тревожности

6) уровень развития качеств руководителя, направленных на сплочение коллектива, руководство сотрудниками в чрезвычайных ситуациях

Ростовская область

1) личностные особенности

2) работоспособность и эффективность

3) межличностные отношения

Республика Северная Осетия (Алания)

1) свойства темперамента

2) мышление

3) память

4) внимание

5) свойства личности

6) профессиональная пригодность

Следует обратить внимание на то, что в самой процедуре оценки кадров наиболее важными этапами являются анализ профессиональной деятельности , определение критериев оценки успешности деятельности и выбор методов получения первичной информации, направленной на обслуживание соответствующих критериев.

В анализе профессиональной деятельности выделяют 3 этапа [ 19]:

• сбор информации о профессиональной деятельности (основные задачи, функции, требования деятельности, предъявляемые к личности сотрудника);

• обработку и обобщение полученной информации, составление профессиограммы;

• использование профессиограммы для решения различных задач (выбор критериев успешности профессиональной деятельности, обоснование выбора методов оценки кадров и др.).

Критерием называется признак, на основании которого производится оценка, т.е. это главный отличительный признак явления или процесса, наиболее полно выражающий его сущность, свойства и качественное состояние. Он дает возможность производить сравнительную оценку определенных явлений или объектов и выделять лучшие из них. В отличие от критерия, определяющего сущность явления, показатель - это величина, характеризующая размеры и количественные соотношения признаков [ 20].

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские показатели и личные качества. Опираясь на работу Т.С. Кабаченко [ 21], где дается ссылка на труды ряда авторов, назовем следующие критерии:

квалификационные - устанавливаются на основе проверок (экзаменов) соответствия профессиональных знаний, умений, навыков определенным образцам;

объективные - устанавливают соответствие реальных достижений установленным количественным и качественным показателям;

внешние - выявляют наличие качеств (например, ответственность, доброжелательность), позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности;

психологические - разрабатываются на основе профессиограммы соответствующего вида деятельности;

тестовые - устанавливают соответствие индивидуально-психологических характеристик определенным показателям психодиагностических тестов.

Информацию о профессионалах в соответствии с первыми двумя критериями получают на основе связи эффективности деятельности с ее результатами, путем анализа документов, а также результатов и продуктов деятельности. Для остальных критериев информацию получают на основе связи эффективности деятельности с личными качествами профессионалов, путем анализа документов, экспертных процедур, психодиагностического инструментария, бесед и т.д.

В дополнение к вышесказанному существует мнение О.Н. Родиной, считающей, что при оценке успешности профессиональной деятельности необходимо учитывать как внешние (оценки, даваемые другими людьми), так и внутренние критерии (собственная оценка успешности своей деятельности), поскольку они «являются не менее, а в иных случаях даже более важными, чем внешние» [ 22].

Внутренняя оценка складывается на основании ряда показателей: представлений сотрудника о результативности своей деятельности; эффективности взаимодействия с коллегами; затрат на реализацию деятельности; получаемого вознаграждения и др.

Выбор адекватных критериев профессиональной успешности является, таким образом, достаточно сложной самостоятельной задачей. Это прежде всего относится к профессиям типа «человек - человек», в которых нет строгой регламентации и фиксированной последовательности действий.

Наиболее часто различные аспекты профессиональной успешности определяются с помощью экспертных оценок. Экспертные оценки являются на сегодня одним из наиболее распространенных способов получения качественной информации. Они используются в тех случаях, когда трудно или невозможно получить информацию иными способами.

Помимо экспертной оценки существует много других методов, практически все они имеют сильные и слабые стороны и разную частоту применения.

Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности, и на практике личностные тесты широко применяются. Однако следует помнить, что оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста [ 23].

Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик - коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности. Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности по результатам диагностики.

Неправильно выбранные диагностические методы вряд ли помогут принять верное кадровое решение [ 23].

Проведенное исследование показало, что в 63 органах управления МЧС России, приславших материалы, психологические методы обследования кандидатов в резерв применяются в 70 % случаев.

Перечень присланных методик включает в себя около 140 наименований. Например, в ГУ МЧС России по Орловской и Пермской областям наряду с психологическими применяются и психофизиологические методики.

В табл. 7 представлены методики, которые чаще всего используются в практике оценки сотрудников при формировании резерва кадров в ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации.

Таблица 7

Перечень методик, применяемых при оценке кандидатов при выдвижении в резерв кадров

Название методики

Частота применения, %

Метод цветовых выборов (модифицированный восьмицветовой тест Люшера (Л.Н. Собчик)

55,8

16-факторный личностный опросник Кэттелла

53,5

Стандартизованный многофакторный метод исследования личности (СМИЛ под ред. Л.Н. Собчик) или ММИЛ, или сокращенный вариант (опросник Мини-мульт)

46,5

Тест самооценки индивидуального стиля руководства (опросник «Самооценка стиля руководства»)

44,2

Краткий отборочный тест (КОТ)

34,9

Характерологический личностный опросник EPI (Тест Айзенка)

23,3

Опросник акцентуированных черт личности К. Леонгарда-Шмишека

20,9

Тест «Прогрессивные матрицы Равена» (Тест возрастающей трудности Равена)

20,9

Опросник «Стиль мышления»

18,6

Методика исследования фрустрации Розенцвейга или ее модификация

16,3

Диагностика межличностных отношений (Тест Лири)

16,3

Методика оценки способов реагирования на конфликтные ситуации К. Томаса

16,3

Метод исследования уровня субъективного контроля (УСК)

14

Черно-красная таблица Шульте-Платонова

14

Из табл. 7 можно заключить, что чаще всего психологами применяются методики, используемые центром психодиагностики (ЦПД) МВД России, - Люшера, Кэттелла, СМИЛ, КОТ, Равена. Однако указанные методики хороши на первой стадии отбора именно в ЦПД, когда идет поток неизвестных кандидатов на службу или учебу и в короткие сроки необходимо оценить их личностные качества и уровень развития психических функций. Использовать для психологического обследования кандидатов в резерв выдвижения на руководящие должности только эти методики неоправданно.

Кандидаты в резерв на вышестоящую должность - хорошо известные сотрудники, проявившие себя в работе и, как известно, прошедшие к этому времени ряд психологических обследований, поэтому к их психологической оценке надо подходить с другими требованиями, учитывая ранее полученную психологическую информацию. В данном случае речь идет о подборе кандидатов в резерв на руководящие должности, следовательно, психологическое обследование должно осуществляться с позиций его будущей деятельности, которая предполагает в первую очередь руководство людьми и принятие решений. Поэтому кандидата в резерв на выдвижение нельзя рассматривать изолированно от той деятельности, которой он занимается, а также от тех коллективов, где он служит и где будет служить3.

3 На эти вопросы обращали внимание и психологи территориальных управлений МЧС России, в частности, в материалах ГУ МЧС России по Воронежской области.

В данном случае совершенно правильным можно назвать подход ряда психологических служб ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации, которые в своей работе применяют методики, диагностирующие качества кандидата, необходимые для управленческой деятельности, и состояние коллектива. Перечень методик этой направленности приводится ниже:

1. Тест самооценки индивидуального стиля руководства или опросник «Самооценка стиля руководства».

2. Методика определения степени сложности управленческой деятельности.

3. Самооценка деловых качеств руководителя.

4. Тест «Оценка управленческих способностей».

5. Тест «Оценка управленческих качеств» (Т.К. Чернаенко, Б.В. Блинов).

6. Методика оценки содержательного аспекта управленческой компетентности «цели и задачи».

7. АО - анализ ограничений руководителя.

8. Методика анализа типовых управленческих ситуаций (МАТУС).

9. Тест «Оценка общей способности к управленческой деятельности» (ОСУД).

10. Определение стиля руководства коллективом (В.П. Захарова, А.Л. Журавлева).

11. Анкета для сотрудников ГПС для оценки работы руководства (разработана на базе психологической службы УВД Тверской области).

12. Тест «Какой Вы руководитель?».

13. Методика определения стилевых ориентации поведения руководителя (по А.А. Ершову).

14. Методика оценки ресурсно-временной компетентности - «Ресурсы».

15. Рисуночный тест «Деловые ситуации» (Н.Г. Хитрова).

16. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова).

17. Тест «Способны ли Вы стать руководителем?».

18. Тест «Ваш творческий возраст».

19. Тест «Методика оценки стиля управления».

20. Анкета «План профессионального роста». Согласно этому перечню в ФПС применяются методики

целевой направленности, диагностирующие стиль руководства, личные, деловые качества руководителя, управленческие способности, элементы управленческой компетентности. Ниже приведены методики, используемые для сферы ПТН (число служб, выделивших их, оказалось незначительным):

1. Метод цветовых выборов (модифицированный восьмицветовой тест Люшера (используется как основной и как дополнительный метод).

2. 16-факторный личностный опросник Кэттелла.

3. Стандартизованный многофакторный метод исследования личности (СМИЛ).

4. Характерологический личностный опросник EPI (Тест Айзенка).

5. Тест «Прогрессивные матрицы Равена» (Тест возрастающей трудности Равена).

6. Методика оценки способов реагирования на конфликтные ситуации К. Томаса.

7. Метод исследования УСК.

8. Методика исследования фрустрации Розенцвейга или ее модификация.

9. «Диагностика межличностных отношений» (Тест Лири).

10. Методика «Ценностные ориентации» М. Рокича.

11. Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности (Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. Ханина).

12. Определение свойств нервной системы по психомоторным показателям (теппинг-тест).

13. Социометрическая методика.

14. Тест «Оценка уровня конфликтности инспектора».

15. Методика определения свойств темперамента (В.М. Русалова).

16. Тест «Общая способность к управленческой деятельности» (ОСУД) (используется как дополнительный метод).

17. Тест «Определение степени коммуникативного контроля».

Психологической службой ФПС МЧС России применяется большое количество самых разнообразных проективных методик, существенным признаком которых является использование в них неопределенных стимулов, которые обследуемый должен сам дополнять, интерпретировать, развивать. Представим перечень проективных методик, которые используются психологической службой ФПС МЧС России при формировании кадрового резерва:

1. Метод цветовых выборов (модифицированньш восьмицветовой тест Люшера (Л.Н. Собчик)).

2. Методика исследования фрустрации Розенцвейга или ее модификация.

3. Психогеометрический тест.

4. Тест влечений Сонди.

5. Тест «Несуществующие животные» (рисуночный).

6. Комплексный рисунок-тест «Дом - дерево - человек».

7. Методика изучения агрессивных тенденций в открытом поведении ( Hand - test ).

8. Тест «Конструктивный рисунок человека из геометрических фигур».

9. Метод «Незаконченные предложения».

10. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

11. Тематический апперцептивный тест (ТАТ).

12. Тест цветовых отношений Лутошкина.

13. Тест Роршаха.

14. Методика цветовых метафор.

Интерес психологов к проективным методикам понятен. Эти методики в меньшей степени, чем другие, поддаются фальсификации со стороны обследуемых, а также эффективны для установления контакта с ними. Последнее условие способствует созданию и поддержанию мотивации на диагностирование.

При этом следует отметить, что «возникая, как правило, в клинических условиях, проективные методики были и остаются в основном инструментом психолога-клинициста» [ 24]. Правильнее их применять как дополнительный инструментарий, либо, применяя их самостоятельно, дополнять полученные результаты информацией из других источников.

Трудности в практической деятельности психологов МЧС России можно представить как трудности, характерные в целом для развития психологической науки. Это, в частности, проявляется в обострившейся полемике вокруг психодиагностических методик. Однако и противники и сторонники психологического тестирования по существу едины во мнении о том, что психологическое профессиональное сообщество в целом незрело:

• оно «фактически ни разу в истории России (или СССР) не издало перечня профессиональных тестов, право пользования которыми было бы ограничено кругом профессионалов (членов сообщества)» [ 25];

• «профессиональная подготовка многих отечественных психологов не предусматривает не только университетского образования, но и практической стажировки по освоению конкретной тестовой методики (в Израиле на обучение методике Векслера отводится один год, в США на обучение методике ТАТ - три года)» [ 26].

Анализ опыта применения психологических методик в формировании резерва кадров показал, что:

• недостаточно используются малоформализованные методики (интервью, беседа, наблюдение). Они должны дополнять формализованные методики, только тогда психодиагностическое исследование будет полноценным;

• чаще всего психологами применяются методики, используемые ЦПД МВД России, которые не решают задачи подбора кандидатов на руководящие должности;

• бесспорно, психолог должен владеть большим количеством методик для решения широкого круга задач психологического обеспечения деятельности, которые стоят перед ним. Однако при подборе кандидатов на руководящую должность необходимо тщательно выбирать психологический инструментарий, который должен соответствовать требованиям управленческой деятельности на конкретных должностях с учетом социально-психологической диагностики тех коллективов, где руководителями должны быть в будущем кандидаты;

• поскольку резерв формируется для разных уровней руководства, то соответственно для каждого из них должен быть предусмотрен свой обязательный перечень методик и дополнительный, предполагающий использование методик по усмотрению психолога с учетом реальных обстоятельств подбора.

В заключение отметим, что в работе психолога, связанного с профессиональной сферой, психодиагностика «является обязательным этапом, выполняющим важнейшую функцию - помочь каждому найти свое место в сфере труда и стать в выбранной работе профессионалом высокого уровня» [ 24]. Из этого вытекает, что психодиагностика выступает как элемент кадровой работы. Такой подход предполагает, кроме психофизиологических процедур, анализ деятельности, профессиональных знаний, навыков, умений, создание для этой цели специальных квалификационных тестов (специальных заданий), которые должны проходить все сотрудники при кадровых перемещениях.

3.3. Психологическая подготовка в работе с резервом кадров

Психологическую подготовку руководителей следует рассматривать как систематизированный набор психологических знаний, специально отобранных и адаптированных к нуждам управленческой деятельности, к практике ФПС. Теоретической основой курса психологической подготовки выступают знания из психологии профессиональной деятельности, психологии управления, психологии труда и различных прикладных областей психологии.

Эти составляющие предполагают формирование у кандидата на замещение вышестоящей должности субъективного отношения, оценки значимости всех видов проделанной работы (в том числе и вне обучения) для успеха в их управленческой деятельности. Только в этом случае достигается более высокий системный уровень подготовки, когда все действия руководителя организуются в соответствии с логикой их непосредственной деятельности, имеют четкую мотивационную структуру.

Главная цель и назначение психологической подготовки сотрудников, состоящих в резерве руководящих кадров, заключается в формировании у них теоретических и прикладных основ психологических знаний, выработке готовности к успешному преодолению психологических трудностей в управленческой деятельности.

Таким образом, основными задачами психологической подготовки, определяющими ее содержание, являются:

• получение кандидатами необходимых психологических знаний для адекватной оценки и учета психологических аспектов вышестоящей руководящей деятельности;

• развитие у кандидатов профессионально важных психологических качеств;

• достижение психологической устойчивости для преодоления трудностей профессиональной деятельности, в том числе в экстремальных условиях, и умения управлять своим психическим состоянием;

• формирование умения применять в своей деятельности психологические техники и приемы для повышения эффективности решения управленческих задач.

Перечисленные задачи позволяют глубже понять место и значение психологической подготовки в работе с кадрами управления и прогнозировать их уровень личностно-профессионального развития. На основании самооценок руководителей управлений ГПН выявлена осознаваемая ими потребность в развитии конкретных навыков.

Проведение занятий по профессиональной подготовке предполагает наличие программ обучения для различных категорий сотрудников, в том числе и программ психологической подготовки.

Известные нам программы психологической подготовки сотрудников [ 27, 28] не учитывают потребностей подготовки резерва руководящих кадров. Например, программа профессиональной психологической подготовки, принятая в МВД России, предназначена для организации занятий с сотрудниками лишь в рамках служебной подготовки и включает в себя всего 3 темы, подлежащие рассмотрению в течение 9 часов учебных занятий [ 27].

Программа психологической подготовки, разработанная А.П. Самоновым, наоборот, излишне расширена и включает в себя 14 тем, на усвоение которых автором отводится 420 ч (36 ч - теоретическая подготовка, 144 ч - практические занятия и 240 ч - самостоятельная подготовка вне службы) [ 28]. Вполне очевидно, что заниматься по ней сложно.

Касаясь вопроса психологической подготовки резерва руководящих кадров, сошлемся на действующую до настоящего времени в ФПС МЧС России Инструкцию [ 2]. В ней сказано, что одним из обязательных элементов программы теоретического обучения является подготовка в области психологии управления. Однако при этом не ясно, кто ее должен осуществлять, сколько часов должно быть отведено для этого.

Результаты проведенного нами исследования показали, что вопросы психологической подготовки, как уже говорилось выше, находят отражение в 30 % случаев, при этом они представлены неоднозначно. Это касается времени, выделенного на изучение вопросов психологической подготовки, тематики изучаемого материала, форм и методов обучения. Например, количество часов, которые отводят в программах обучения на психологическую подготовку, колеблется от 3 до 24.

При этом тематика психологической подготовки сотрудников, состоящих в резерве кадров, часто не связана со спецификой деятельности кадров управления и представляет собой по содержанию либо общие вопросы психологии, например, тема: «Физиология и психология труда. Понятие об условиях труда», либо вопросы, связанные с деятельностью личного состава в чрезвычайных ситуациях, например, «Психологические особенности поведения населения в чрезвычайных ситуациях», т.е. налицо отрыв теоретических знаний, даваемых слушателям, от практических действий. Поэтому при разработке программы психологической подготовки важно учитывать, в каких целях, для каких направлений деятельности, каких категорий сотрудников она разрабатывается.

Близко этому мнение А.П. Самонова, который считает, что занятия по психологической подготовке должны тесно увязываться с другими видами профессионального обучения и включать в себя психологические элементы, создающие напряжение, неопределенность, требующие принятия самостоятельного решения [ 28].

Среди форм психологической подготовки в основном преобладает пассивное обучение (лекции и самостоятельное изучение), незначительно представлены тренинги, деловые игры и другие методы активного обучения. Таким образом, в ФПС при психологической подготовке кандидатов на вышестоящие должности доминируют лекционные формы обучения, хотя тенденция перехода к активным методам обучения в стране наблюдается уже, по меньшей мере, два десятилетия, поскольку именно они создают условия для лучшего усвоения материала.

При этом можно привести данные о том, что степень усвоения слушателями учебного материала составляет: при чтении лекций с использованием наглядных пособий - 30 %, аудиовизуальных средств - 50 %, при организации дискуссий - 70 % и при анализе конкретных ситуаций - 90 % [ 29].

В настоящее время накоплен значительный опыт активной социально-психологической подготовки управленческих кадров [ 30 - 32]. Ее эффективность повышается, если учитываются должностной уровень руководителей и специфика их деятельности.

Метод деловых игр используется для выработки разнообразных управленческих умений и навыков. Основным достоинством деловых игр считается их приближенность к условиям реальной деятельности и возможность для обучающихся не только найти решение конкретной задачи, но и ощутить последствия принятых решений.

К форме не только профессиональной, но и психологической подготовки кандидатов на руководящие должности можно отнести исполнение обязанностей руководителя в период отсутствия постоянного начальника или стажировку в соответствующей должности. При этом по окончании этого срока стажер должен не только представить формальный отчет о проделанной работе, а в ходе индивидуальной беседы с психологом проанализировать психологические трудности, с которыми он столкнулся в этот период. Помимо этого уточняется (корректируется) план дальнейшего профессионального и личностного роста будущего руководителя.

Повышение квалификации, являющейся одной из форм профессиональной подготовки руководителей, предполагает обучение и по психологическим вопросам. Однако известно, что не весь руководящий состав проходит обучение по этой форме. Результаты исследования руководителей управлений ГПН показали, что остается низким объем повышения квалификации лиц указанной должностной категории - из числа опрошенных 41,6 % не прошли обучение. Среди тех, кто проходил такое обучение, высокий интерес к содержанию учебного курса проявили 24,7 % опрошенных, средний - 33,8 %, низкий - всего 1,3 %, однако более 40 % при этом затруднились дать какую-либо оценку содержанию учебного курса. Следует отметить, что только 6,5 % респондентов считают, что обучение в системе повышения квалификации достаточно полно ориентировано на повышение эффективности государственного управления в области пожарной безопасности.

Вполне очевидно, что по мере совершенствования системы государственного пожарного надзора возникает необходимость и в расширении сферы профессионально-квалификационного развития кадров управления, усилении роли повышения квалификации в продвижении на более высокие должности. Все это становится важным рычагом стимулирования кадров управления к повышению квалификации, их социального статуса.

Касаясь формы подготовки в виде самостоятельного обучения, отметим, что сотрудника, состоящего в резерве на выдвижение, не следует чрезмерно озадачивать изучением специальной психологической литературы. Например, в одном из представленных планов индивидуальной подготовки кандидату на должность заместителя начальника отдела ГПН намечено изучить курс лекций «Введение в общую психологию». Вполне очевидно, что сотруднику ГПН будет сложно самостоятельно освоить обширный курс общей психологии. Для самостоятельного изучения лучше давать литературу практической направленности, знание которой смогло бы ему пригодиться в будущей деятельности. Например, рекомендации, учебные пособия, связанные с использованием новых психотехнологий в процессе общения, с урегулированием возникающих конфликтов и т.п. [ 33, 34].

Более глубокое и детальное изучение и освоение психологических знаний можно обеспечить на лекциях, тренингах, проводимых специалистами-психологами.

Представленная тематика обучения показывает широту охвата психологическим обеспечением различных направлений деятельности сотрудников ГПС. В качестве наиболее интересных примеров из этой области можно назвать тематику органов управления МЧС России по Кемеровской, Костромской, Оренбургской областям.

Учебно-тематические планы занятий с резервом кадров, применяемые в ГУ МЧС России по Оренбургской и Кемеровской областям, представлены в табл. 8 и 9.

Таблица 8

Тематический план психологической подготовки резерва кадров в Оренбургской области

№ п/п

Теоретическая часть программы

Практическая часть программы

1

Опыт психологической подготовки к действиям в условиях ЧС в различных странах мира и в России

Тренинг по основам саморегуляции и психологической реабилитации (восстановительное дыхание, релаксация, AT )

2

Система оказания психологической помощи населению в России на современном этапе

Тренинг на преодоление страха при действиях в чрезвычайной ситуации и на сплочение коллектива

3

Необходимость психологической подготовки, как одной из основ профессиональной деятельности* современном обществе

Способы снятия болевых ощущений в условиях ЧС при невозможности воспользоваться профессиональной медицинской помощью

4

ПВК сотрудника, работающего в сфере управления рисками

Тренинг по предупреждению «профессионального сгорания»

5

Основные типы профессиональной мотивации к действиям в экстремальной ситуации

Тренинг по преодолению межличностных и внутриличностных конфликтов

6

Основы психологической подготовки к действиям в чрезвычайной ситуации

Тренинг на развитие навыков невербального общения

7

Методы управления психическим состоянием при действиях в чрезвычайной ситуации

Индивидуально-групповое тестирование, подготовка психодиагностических заключений о степени развития профессионально важных качеств и готовности к работе в условиях ЧС

8

Особенности травматического воздействия ЧС на психику пострадавших

-

9

Особенности травматического воздействия ЧС на психику сотрудника, работающего в сфере управления рисками

-

10

Психологические особенности поведения населения в чрезвычайной ситуации

-

11

Панические реакции населения в экстремальных условиях

-

12

Предупреждение и пресечение панических реакций населения при ведении спасательных работ

-

13

Морально-психологический климат и психологическая совместимость в коллективе

-

14

Конфликты - причины, пути их разрешения

-

15

Основы делового общения, общения с населением, способы воздействия на собеседника

-

Таблица 9

Тематический план психологической подготовки резерва кадров в Кемеровской области

№ п/п

Теоретическая часть программы

Практические занятия (психологический отбор и сопровождение «резервистов»)

1

Современные технологии в психологической работе с кадрами. Вопросы взаимодействия руководителей всех уровней с психологом подразделения

Психодиагностическое обследование кандидатов в резерв на выдвижение

2

Психологические аспекты подбора и расстановки кадров. Деструктивные модели поведения, их учет в практике руководства

Анализ наличия ПВК кандидатов для предполагаемой должности

3

Социально-психологические аспекты общения. Имидж руководителя. Методы управления эмоциями

Обучение навыкам эффективного взаимодействия с подчиненными с учетом их индивидуально-психологических особенностей

4

Деловое общение. Невербальные особенности в процессе делового общения. Экспресс-диагностика подчиненного в интересах успешного влияния на него

Обучение навыкам саморегуляции в целях снятия психоэмоционального напряжения

5

Основы конфликтологической компетентности. Понятие о конфликтах и причинах их возникновения. Профилактика конфликтных ситуаций. Способы выхода из конфликтных ситуаций

Лекционно-практическое занятие: «Формирование психологических знаний у руководителей для адекватной оценки и учета психологических аспектов оперативно-служебной деятельности»

6

Психологические аспекты переговорного процесса. Приемы воздействия и влияния на окружающих. Развитие гибкости поведения

Лекционно-практическое занятие: «Психологические особенности делового общения руководителей». Формирование навыков эффективного общения с подчиненными

7

Управление, стратегия и тактика решения управленческих задач, функции руководителя

Коммуникативный тренинг. Овладение методами эффективных коммуникаций и поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе

8

Парадигма управления персоналом. Методы развития мотивации, позитивной мыслительной деятельности, активизация позитивного ресурса подчиненного

Сеансы психорегуляции для обучения навыкам саморегуляции, аутотренинга и медитации, трансовым техникам, повышения уровня самоконтроля, эмоциональной устойчивости руководителей

9

Реактивная кадровая политика в кризисных ситуациях. Организация работы и психологическое обеспечение деятельности сотрудников МЧС в экстремальных условиях. Основы психологической подготовки сотрудников ГПС в решении служебно-боевых задач в экстремальных условиях

Лекционно-практическое занятие: «Формирование значимых качеств руководителя, необходимых для организации работы по профилактике фактов нарушения дисциплины и законности среди сотрудников МЧС»

10

Организационно-кадровый аудит. Решетка менеджера как инструмент оценки морально-психологической атмосферы коллектива и принятия управленческого решения

Индивидуальное консультирование сотрудников резерва кадров на выдвижение

11

Методы снятия эмоционального напряжения. Формирование позитивной жизненной установки. Основные приемы самовосстановления, мобилизации и самопомощи

Психологическое консультирование руководителей по вопросам отбора и расстановки кадров

12

Психологические причины нарушений дисциплины и законности, мероприятия по их предупреждению. Возможные способы воздействия на сотрудников, имеющих нарушения служебной дисциплины и законности, с учетом их индивидуальных особенностей

Оказание руководителям, перемещенным на новые должности, психологической помощи в адаптации к новым условиям оперативно-служебной деятельности

13

Выявление и работа с сотрудниками «группы риска», группы повышенного внимания

-

14

Стресс. Причины возникновения. Посттравматические стрессовые расстройства (ПТСР). Пути выявления, профилактики и предотвращения негативных последствий. Психологические приемы и техники для развития стрессоустойчивости руководителей

-

Учебно-тематический план психологической подготовки, реализуемый в Главном управлении МЧС России по Оренбургской области (табл. 8 ), нацелен на изложение психологических аспектов деятельности в условиях ЧС и дает общие сведения, которые необходимо в целом знать всему личному составу подразделения, действующему в экстремальных условиях.

В то же время подготовка руководящих кадров, как уже отмечалось выше, должна быть более целенаправленной. Этому условию больше отвечает учебно-тематический план, реализуемый в Главном управлении МЧС России по Кемеровской области (табл. 9 ), который как в теоретической, так и практической части направлен на изучение психологических аспектов управленческой деятельности руководителей. Важно отметить, что тематика первой лекции этого плана связана с вопросами современных технологий в психологической работе с кадрами, а также вопросами взаимодействия руководителей всех уровней с психологом подразделения. Это крайне необходимая и важная тема как для будущих руководителей, так и для психологов, определяющая и обеспечивающая их дальнейшее сотрудничество.

Проведенные исследования показали, что единых программ психологической подготовки различных категорий должностных лиц в органах МЧС России нет. Их разработка является необходимым условием психологического обеспечения работы руководителей в процессе их деятельности. Программы должны представлять собой систематизированный набор психологических знаний, специально отобранных и адаптированных к нуждам управленческой деятельности и практике противопожарной службы в целях формирования и развития психологической компетентности сотрудников, состоящих в резерве кадров. Проблема психологической подготовки успешнее всего может решаться в ходе деловых игр, тренингов и при использовании других форм индивидуально-групповой работы, которые должны побуждать слушателей анализировать, прогнозировать, обосновывать события, условия и действия. При этом хорошо подбирать задания, основанные на материалах деятельности своего подразделения, его опыте, практике, конкретных событиях и ситуациях, с учетом конкретных групп и людей, а также планируемых предстоящих действий.

Необходимым условием разработки средств и способов оптимизации психологической подготовки является учет имеющегося опыта психологических служб. Выявление закономерностей в организации психологической подготовки может служить ориентиром в выборе средств, способов обучения и развития различных категорий сотрудников ФПС. Используемые на местах алгоритмы практического применения психологического знания могут служить механизмом проектирования и внедрения в образовательную деятельность технологий, соотнесенных с установленными параметрами личности руководителя и его деятельности.

Профессионально-психологическая подготовка руководящих кадров МЧС России является важной задачей, от качественного решения которой зависит будущее службы в целом, а также пути ее развития и эффективность деятельности. Для ее выполнения необходимо:

1. Разработать типовые программы профессионально-психологической подготовки для сотрудников, состоящих в резерве руководящих кадров, которые учитывали бы:

• должностные уровни;

• специфику деятельности.

2. Наряду с обучением, опирающимся на программы профессионально-психологической подготовки, осуществлять индивидуальный подход к каждому из «резервистов» в зависимости от степени его подготовленности, личностно-деловых качеств и требований конкретной должности.

3. Способствовать повышению профессионального уровня психологических кадров, поскольку психологическое обеспечение работы с резервом руководящих кадров, в том числе психологическая подготовка, может дать положительный эффект лишь в случае, если психолог имеет высокий уровень профессиональной компетентности и пользуется авторитетом в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы организационные структуры системы МЧС России стали уделять проблемам управления персоналом все больше внимания. Причин тому несколько: полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы; осуществляемое реформирование в системе пожарной безопасности привело к поискам новых резервов и ресурсов. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов», как важнейшего фактора «создания эффективной системы предупреждения и ликвидации последствий ЧС» [ 35].

Поэтому данное пособие отвечает насущным потребностям сегодняшнего дня в совершенствовании работы с резервом кадров. Более 80 % опрошенных руководителей управлений ГПН считают, что проблема формирования и подготовки резерва кадров имеет место.

Проанализированы следующие вопросы:

• организационно-правовое регулирование кадровой работы по формированию резерва;

• практика формирования резерва кадров в ФПС МЧС России;

• участие психологической службы в работе с резервом кадров.

Проведенный анализ показал, что вопросы организационно-правового обеспечения кадровой работы по формированию резерва в полной мере не урегулированы, недооценивается роль и место психологического обеспечения в работе с личным составом, научно-методическое обеспе чение функций психолога в сфере работы с кадровым резервом недостаточно.

Институт продвижения по службе в МЧС России в организационно-правовом отношении также далек от совершенства.

На основании анализа практики формирования кадрового резерва в ФПС МЧС России подготовлена информационная записка «Об опыте формирования и целенаправленной подготовки резерва кадров в органах управления МЧС России по субъектам Российской Федерации», которая в сентябре 2004 г. была направлена в Департамент кадровой политики.

Помимо этого разработан проект Положения о формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе МЧС России, который также был направлен в Департамент кадровой политики МЧС России на рассмотрение. Данный документ объединил в комплекс организационные, обучающие и диагностические процедуры, призванные оптимизировать технологии и процедуры формирования резерва кадров на замещение должностей руководителей и работы с ним. Положение легло в основу Методических рекомендаций по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (письмо Департамента кадровой политики МЧС России от 28.06.2005 г. № 2-06-1207).

Объектом научного анализа данного исследования являлись руководители управлений государственного пожарного надзора ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации, отнесенные к сфере государственного управления в области пожарной безопасности. Успешность организационных изменений во многом зависит именно от этой группы сотрудников, которая обеспечивает «разработку и осуществление единой государственной политики в области пожарной безопасности в части осуществления ГПН» [ 36].

На этом основании разработана профессиограмма начальника Управления ГПН Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации, которая одобрена психологической службой МЧС России. В целом профессиограмма может быть принята за основу как нормативный документ, регламентирующий оперативно-служебную деятельность данной категории руководителей структурных подразделений МЧС России.

Предложен пакет диагностических методик для определения психологических качеств, необходимых для эффективной деятельности кандидата в резерв на должность начальника ГПН Главного управления МЧС России по субъектам Российской Федерации.

Итогом проектирования системы работы с кадровым резервом может быть: обеспечение реальных изменений в области знаний, умений лиц, состоящих в кадровом резерве; прогноз карьерного роста; своевременное укрепление ответственных участков управления системы ФПС подготовленными руководителями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Концепция кадровой политики Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий / Приказ МЧС России от 19.05.2004 г. № 225.

2. Инструкции о формировании резерва руководящих кадров органов внутренних дел Российской Федерации и работе с ним / Приказ МВД России от 02.04.1996 г. № 191.

3. Методические рекомендации по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе МЧС России / Письмо Департамента кадровой политики МЧС России от 28.06.2005 г. № 2-06-1207.

4. О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности / Указ Президента Российской Федерации от 09.11.2001 г. № 1309 // Российская газета. - 2001. - 14 нояб.

5. О применении в системе МЧС России приказов МВД России / Приказ МЧС России от 25.12.2002 г. № 608.

6. Положение о порядке организации психологического обеспечения сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации: Приказ МВД России от 26.06.2000 г. № 690.

7. О ходе выполнения приказа МЧС России от 05.04.2002 г. № 173 «О концепции совершенствования образовательной деятельности и подготовки кадров для Государственной противопожарной службы» / Приказ МЧС России от 10.12.2002 г. № 575.

8. Положение о психологической службе МЧС России / Приказ МЧС России от 25.04.2003 г. № 218.

9. Положение о порядке проведения аттестации сотрудников Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, выполняющих функции по осуществлению государственного пожарного надзора, на предмет соответствия их установленным квалификационным требованиям / Приказ МЧС России от 16.01.2003 г. № 20.

10. О мероприятиях по повышению уровня профессиональной подготовки, изучению деловых и личных качеств кандидатов для назначения на отдельные должности в территориальные органы МЧС России - органы, специально уполномоченные решать задачи гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций по субъектам Российской Федерации, и рассмотрению их кандидатур на заседаниях соответствующих аттестационных комиссий / Приказ МЧС России от 09.11.2004 г. № 510.

11. Руководство по психодиагностическому обеспечению в МЧС России / Письмо МЧС России от 16.04.2006 г. №1-4-101-1.

12. Батурин Н.А. Проблема оценивания и оценки в общей психологии // Вопросы психологии. - 1989. - № 2. - С. 81 - 89.

13. Платонов К.К. Система психологии и теория отражения. - М., 1981. - 309 с.

14. Суханова О.В ., Иванова В.М ., Бреус Е.Д . Система формирования резерва руководителей производственных коллективов // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. - М., 1990. - С. 155 - 163.

15. Сушков И.Р ., Романова И.Р . Программа психологической диагностики личности руководителей производственных коллективов // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. - М., 1990. - С. 73 - 85.

16. Журавлев А.Л . Методика экспертной оценки личностных качеств руководителя производственного коллектива // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. - М., 1990. - С. 85 - 107.

17. Горбатенко А.С. Стандартизированное психологическое оценивание руководителей // Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. - М, 1990. - С. 108 - 115.

18. Почебут Л.Г ., Чикер В.А . Оценка персонала организации // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. - СПб.: Питер, 2001. - С. 292 - 307.

19. Кулагин Б.В . Анализ профессиональной деятельности // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. - СПб.: Питер, 200Г. - С. 103 - 120.

20. Основы управления в органах внутренних дел: Учеб. - М.: Московский ун-т МВД России: Изд-во «Щит-М», 2003. - 396 с.

21. Кабаченко Т.С . Психологические аспекты подбора и расстановки руководителей // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. - СПб.: Питер, 2001. - С. 307 - 330.

22. Родина О.Н . О понятии «успешность трудовой деятельности» // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. - СПб.: Питер, 2001. - С. 74 - 83.

23. Маничев С.А . Эффективность и особенности основных методов психодиагностики персонала // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. - СПб.: Питер, 2001. - С. 120 - 157.

24. Психологическая диагностика: Учеб. для вузов / Под ред. М.К. Акимовой , К.М. Гуревича . - СПб.: Питер, 2003. - 652 с.

25. Шмелев А.Г . Тест как оружие // Психология: журнал высшей школы экономики. - 2004. - Т.1, № 2. - С. 40 - 53.

26. Холодная М.А . Психологическое тестирование и право личности на собственный вариант развития // Психология: журнал высшей школы экономики. - 2004. - Т.1, №2. - С. 66 - 75.

27. Программа профессиональной психологической подготовки сотрудников органов внутренних дел // Сборник нормативных правовых актов и документов, регламентирующих деятельность психологов органов и подразделений внутренних дел. - М: ГУК МВД России, 2001. - С. 76 - 81.

28. Программа психологической подготовки личного состава подразделений ГПС МВД России // Рабочая книга психолога ГПС: Сборник нормативных и методических документов. - М.: ВНИИПО, 2001. - С. 225 - 231.

29. Давыдов В.В ., Лазарев B . C ., Неверкович С.Д . К проблеме совершенствования методов подготовки руководителей // Психологический журнал. - 1989. - Т.10, № 1. - С. 32 - 41.

30. Емельянов Ю.Н . Активное социально-психологическое обучение. - Л., 1985.

31. Марасанов Т.Н . Социально-психологический тренинг. - М., 1998.

32. Ситников А.П . Акмеологический тренинг. - М., 1996.

33. Пирогова Л.К . Конфликтологическая подготовка сотрудников ОВД: Практ. рекомендации, - Домодедово: ВИПК МВД России, 2003. - 37 с.

34. Новиков В.П . Использование новых психотехнологий в процессе общения сотрудников ОВД: Учеб. пособие. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2003. - 47 с.

35. Воробьев Ю.Л . Реформа набирает силу // Пожарное дело. - 2005. - № 1. - С. 2 - 5.

36. О мероприятиях по реорганизации центрального аппарата МЧС России / Приказ МЧС России от 18 октября 2004 г. № 475.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЙ ГПН

Эффективность обеспечения пожарной безопасности во многом определяется ее социальной базой. От того, кто придет на службу в органы государственного пожарного надзора сегодня, зависит эффективность государственного управления в области пожарной безопасности в будущем. Состав кадров управления в сфере государственного пожарного надзора представляет собой социально-профессиональную группу, которая находится в процессе активного профессионального и социального становления. Сегодня имеется необходимый потенциал, позволяющий эффективно проводить и реализовывать государственную политику в области пожарной безопасности.

Полученные в ходе исследования данные показывают, что респонденты в большинстве своем получили наиболее значимый опыт управленческой деятельности в противопожарной службе.

Стаж работы в пожарной охране большей части (67,5 %) руководителей управлений ГПН превышает 15 лет, лица, общий стаж работы которых превышает 10 лет, составляют 28,6 %, а 3,9 % опрошенных имеют стаж работы от 5 до 10 лет включительно. Причем перед назначением на руководящую должность 83 % респондентов работали непосредственно в органах ГПН, а 58,4 % - на различных руководящих должностях в системе ФПС.

Уровень современного управления требует от руководителей широкого кругозора и владения информацией и умениями из многих областей знаний: юридических, экономических, гуманитарных. Достаточно часто в настоящее время наблюдается наличие у руководителей двух-трех высших образований. Не исключением в этом плане являются и руководители управлений ГПН: так, 27,3 % опрошенных руководителей имеют по два высших образования, а 6,5 % - три высших образования. Основным для руководителей УГПН является высшее профессиональное пожарно-техническое образование, его имеют 87 % опрошенных. Выявленное в результате анкетирования гуманитарное, экономическое или юридическое образование, как правило, является дополнительным к пожарно-техническому или техническому.

При этом среди дипломированных специалистов с высшим образованием крайне мала доля лиц, имеющих специальное «управленческое» образование. Лишь 13 % респондентов обучались на факультете руководящих кадров Академии ГПС МЧС России по специальности «Государственное и муниципальное образование».

Отмечается высокая степень овладения навыками и умениями, характерными для современной организационной культуры руководителей государственного пожарного надзора. По мнению 47 % респондентов, отмеченному в ходе исследования, у них имеются необходимые способности для управленческой деятельности. Практически каждый четвертый из опрошенных руководителей выполняет должностные обязанности на высоком уровне. Испытывают недостаток знаний, умений и навыков для успешного решения задач профессиональной деятельности только 9 % респондентов.

Самой сильной стороной, обеспечивающей руководителям успех преобразований, по мнению опрошенных, являются следующие управленческие качества:

• опыт работы - 73 %;

• заинтересованность в выполняемой работе - 47 %;

• административные способности - 39 %;

• коммуникативные умения - 35 %;

• деловая репутация - 31 %;

• решительность и самостоятельность - 26 %;

• осведомленность о последних достижениях в системе ГПН - 9 %.

Приведенные показатели указывают на то, что в системе управления государственным пожарным надзором работают в основном опытные руководители, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками в области организации и осуществления ГПН. Если придерживаться формальных критериев - наличия специального образования и стажа работы, то большинство респондентов отвечают своему профессиональному назначению, что при определенных условиях гарантирует компетентное управление.

В то же время результаты исследования показали, что остается незначительным объем повышения квалификации лиц указанной должностной категории - из числа опрошенных 41,6 % не прошли обучение. Среди тех респондентов, кто проходил такое обучение, высокий интерес к содержанию учебного курса проявили 24,7 % опрошенных, средний -33,8 %, а низкий - всего 1,3 %, однако более 40 % при этом затруднились дать какую-либо оценку содержанию учебного курса. Следует отметить, что только 6,5 % респондентов считают, что обучение в системе повышения квалификации достаточно полно ориентировано на повышение эффективности государственного управления в области пожарной безопасности.

Вполне очевидно, что по мере развития и укрепления органов ГПН возникает необходимость в расширении сферы профессионально-квалификационного развития, укреплении связи между повышением квалификации и продвижением на наиболее высокие должности. Это может стать важным рычагом стимулирования кадров управления к повышению деловой квалификации, их социального статуса.

Необходимо заметить, что государственный пожарный надзор, являясь механизмом реализации функций государства в области пожарной безопасности, должен осуществлять политику, направленную на создание условий, обеспечивающих «защиту жизни и здоровья граждан, их имущества, государственного и муниципального имущества, а также имущества организаций от пожаров и ограничение их последствий»1. Другими словами, государственный пожарный надзор является своеобразным инструментом реализации потребностей граждан. Однако размывание специфики государственного пожарного надзора как института общественного служения привело к тому, что он не достиг высокого уровня авторитета. Так, оценивая в настоящее время авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору, 9,1 % опрошенных оценивают его как высокий, по мнению 67,5 %, он является средним. На то, что авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору является низким, указало 22,1 % респондентов и затруднились ответить 1,3 %.

1 Кириллов Г.Н. Совершенствовать систему государственного пожарного надзора // Пожарное дело. - 2005. - № 2. - С. 2 - 5.

На вопрос, непосредственно обращенный к респондентам, о причинах, по которым авторитет государственных инспекторов по пожарному надзору является низким, были получены следующие ответы (при этом допускалось выбирать несколько ответов одновременно):

• слабая профессиональная подготовка - 41,6 %;

• неправильное руководство системой ГПН со стороны вышестоящих структур управления - 35,1 %;

• низкий уровень правосознания части государственных инспекторов по пожарному надзору - 23,4 %;

• бюрократизм в органах управления - 15,6 %;

• невысокий авторитет структур управления МЧС России в области организации и осуществления ГПН - 13,0 %;

• коррумпированность части государственных инспекторов по пожарному надзору - 9,1 %.

В принципе приведенные данные не новы. О распространенности, например, нарушений законности при осуществлении служебной деятельности государственных инспекторов и установленных процедур надзорной деятельности нередко высказываются в СМИ различные должностные лица. При этом важно обратить внимание на то, что критическое отношение к деятельности государственных инспекторов связано с субъективными оценками подавляющего большинства респондентов организации профессиональной подготовки, уровня правосознания части государственных инспекторов по пожарному надзору и авторитета структур управления МЧС России в области организации и осуществления ГПН.

Изучение неблагоприятных факторов, затрудняющих исполнение руководителями управлений ГПН обязанностей по занимаемой ими должности, показало значимость социальной защищенности и оптимизации системы управления в области пожарной безопасности. Так, среди многих неблагоприятных факторов 67,5 % респондентов выделили недостаточную эффективность механизмов реформирования государственного управления в области пожарной безопасности, 49,4 % - несоответствие оплаты труда его напряженности, 28,6 % - невысокий интерес к проблемам ГПН со стороны вышестоящего руководства, 20,8 % - несоразмерность имеющихся у них прав и обязанностей с новыми задачами и функциями МЧС России.

Другими факторами явились: высокая занятость изучением новых нормативных правовых документов - 19,5 %; совершенствование технологий взаимодействия с вышестоящими структурами управления и другими организациями - 10,4 %; овладение новыми управленческими, социальными и психологическими знаниями в области организации производства по делам об административных правонарушениях - 10,4 %.

Среди наиболее острых проблем, которые приводят к возникновению конфликтов, респонденты выделяют следующие (при этом допускалось выбирать несколько ответов одновременно):

• усталость сотрудников, отсутствие нормального отдыха - 41,6 %;

• низкий профессиональный уровень подчиненных - 29,9 %;

• психологическая несовместимость сотрудников - 20,8 %;

• слабая исполнительская дисциплина в аппарате - 14,3 %;

• жесткость стиля руководства коллективом - 13 %;

• невыполнение требований пожарной безопасности хозяйствующими субъектами - 13 %;

• завышенные требования коллектива и руководителя друг к другу - 6,5 %;

• низкий общий моральный и культурный уровень сотрудников - 6,5 %.

Отвечая на вопрос о своем нынешнем отношении к процессам реформирования государственного управления в области пожарной безопасности, более половины респондентов (65 %) указали на то, что их вполне удовлетворяет выделение ГПН в самостоятельное структурное направление. Началом в работе по модернизации государственного пожарного надзора явилось утверждение коллегией МЧС России в мае 2002 г. Концепции совершенствования этой деятельности на период до 2005 г. Сегодня можно констатировать, что в рамках Концепции реализована значительная часть мероприятий, направленных на повышение эффективности надзорной деятельности в сфере пожарной безопасности.

Следует отметить, что значительная часть респондентов (74 %) увидела позитивные сдвиги в служебном продвижении по службе. В то же время многих из них волнуют несовершенство условий труда, дополнительные льготы, состояние системы формирования и подготовки резерва кадров, складывающиеся взаимоотношения в системе управления.

К числу тех, кого вполне удовлетворяют условия труда, относится 21 % респондентов, 53,2 % - такие условия удовлетворяют частично, 22 % - не удовлетворяют созданные условия труда. Затруднились ответить 3,8 % опрошенных.

Достаточно критически оценили респонденты практику дополнительных льгот, которые выступают критерием поощрительной системы. Лишь 7,8 % опрошенных указали на то, что их такая практика вполне удовлетворяет, 23,4 % - частично удовлетворяет. Резко отрицательное отношение по этому поводу выразили 50,6 % респондентов и 18,2 % затруднились ответить.

Такого рода субъективная информация косвенно свидетельствует о том, что зона социальных норм, способствующих развитию и укреплению социального благополучия и повышению производительности управленческого труда, значительно сужена. Дисбаланс самооценки и вознаграждения за добросовестную работу способствует снижению мотивации труда.

Результаты исследования свидетельствуют и о постепенном привыкании сознания руководителей управлений ГПН к построению взаимоотношений в системе управления как к не очень благоприятным. Вполне удовлетворяют взаимоотношения в системе управления 31,2 % опрошенных, в то время как оценки «частично удовлетворяет» и «не удовлетворяет» дали соответственно 51,9 % и 14,3 % респондентов, 2,6 % затруднились ответить.

Естественно, эти субъективные оценки можно учитывать с известными ограничениями. Они, вероятно, свидетельствуют о том, что модель адаптационных технологий в системе управления еще не сложилась.

Улучшение организации работы органов государственного пожарного надзора большинство руководителей управлений ГПН связывают с эффективными действиями руководства региональных центров и главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации. Наиболее высоко они оценивают их роль во внедрении эффективных организационных технологий и в стимулировании их освоения - 43 %, в решении проблем отбора и продвижения кадров в соответствии с ценностями службы - 38 %, в оценке личного примера руководителей - 37 %.

Важно отметить результаты ответов на вопрос о роли руководителей высшего управленческого уровня в адаптации должностных лиц ФПС на службе в системе МЧС России2. В результате только 5,2 % опрошенных дали позитивные ответы. Такой низкий уровень удовлетворенности говорит скорее о сниженной готовности руководителей управлений ГПН принять на этапе реформирования системы управления в области пожарной безопасности какие-то перемены, чем об издержках в организационной культуре руководства региональных центров и главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации при реализации адаптационных технологий. Адаптацию к новым требованиям профессиональной деятельности как наиболее необходимое условие для достижения стабильно высоких результатов в области организации и осуществления ГПН воспринимают только 17 % опрошенных. Половина «неготовых» (57 %) имеет возраст старше 40 лет и 79 % - стаж работы в органах ГПН свыше 10 лет. Иными словами, значительная часть руководителей имеет дело с переносом социального «опыта в прошлом» на адаптационные процессы в настоящем.

2 Адаптация государственного служащего означает приспособление, привыкание должностного лица (специалиста) к требованиям профессии государственного управленца в новых условиях - социальной среды, деятельности, отношений, усвоение им организационно-технических и социальных норм поведения в государственном органе, общения с людьми вне этого органа при осуществлении профессиональных функций и т.д. Адаптационные технологии характеризуются согласованием желаемого субъектом с его возможностями и реальностью социальной среды, тенденциями их развития. По уровню субъекта - это адаптационные технологии работника, коллектива. (Социальные технологии: Толковый словарь. -М: Белгород, 1995. - С. 5).

К важному социальному ресурсу респонденты относят деятельность руководства МЧС России по стимулированию наградами и привилегиями сотрудников, поддерживающих ценности системы МЧС России. Но то, что этот ресурс эффективно работает, считают только 20,8 % опрошенных. Иная точка зрения у респондентов может быть проявлением беспокойства и потребности в необходимости изменения положения в этой сфере к лучшему.

Среди обстоятельств управленческого характера, особенно мешающих работе в аппарате органов ГПН, респонденты назвали несовершенство нормативной правовой основы деятельности, нестабильность документационного и информационного обеспечения, что ограничивает возможность самореализации должностных лиц в процессе управленческой деятельности, снижает ее значимость. Не случайно 43 % опрошенных отметили, что степень обеспеченности нормативными правовыми документами в области организации и осуществления ГПН не соответствует их представлениям о том, какой она должна быть.

Ответы на вопрос: «В какой степени Вы ознакомлены с нормативными правовыми документами МЧС России?» представлены в таблице.

Распределение ответов руководителей управлений государственного пожарного надзора ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации (в процентах от количества опрошенных)

Виды документов

Варианты ответов

«Ознакомлен всесторонне»

«Ознакомлен в общих чертах»

«Не ознакомлен»

«Затрудняюсь ответить»

Приказы МЧС России по реформированию государственного управления в области пожарной безопасности

80,5

19,5

-

-

Решения органов государственной власти субъекта Российской Федерации по вопросам социальной политики в системе МЧС России

35,1

57,1

7,8

-

Приказы Главного управления МЧС России по субъекту Российской Федерации в области пожарной безопасности

90,9

7,8

1,3

-

Решения регионального центра МЧС России по вопросам формирования и подготовки резерва кадров

14,3

55,8

27,3

2,6

Приказы МЧС России по вопросам кадровой политики

7,8

68,8

20,8

2,6

Как видно из таблицы, степень ознакомления с приказами по вопросам реформирования государственного управления в области пожарной безопасности как с источником информации у респондентов весьма высока. Более 80 % опрошенных полагают, что они с документами этой группы ознакомлены всесторонне. Это означает, что политика органов МЧС России на этом важном направлении оправдывает заинтересованность должностных лиц в решении проблем реформирования в области пожарной безопасности. Причем руководители управлений ГПН со стажем работы в занимаемой должности свыше 15 лет, а также ранее состоявшие в резерве кадров в большей степени проявляют заинтересованность в происходящих процессах.

Из приведенных данных также видно, что интенсивность обращения респондентов к нормативным документам по вопросам социальной политики и работы с кадрами заметно ниже. По данным опроса, подавляющая часть респондентов (55 - 68 %) ознакомлена с документами такого рода в общих чертах. Доля опрошенных, выразивших мнение о том, что не ознакомлены с такими документами, в среднем составляет 24 %. Вполне очевидно, что это снижает умение руководителей управлений ГПН реализовывать свои права, пользоваться ими в интересах достижения более высоких результатов в обеспечении пожарной безопасности.

По мнению опрошенных руководителей, они хорошо понимают значение организационных ценностей документационного и информационного обеспечения, но по ряду направлений плохо осведомлены: обобщенный опыт работы в области организации и осуществления ГПН на современном этапе - 61 %; решения Управления ГПН МЧС России -39 %; результаты реформирования государственного управления в области пожарной безопасности - 38 %; результаты контрольной деятельности, осуществляемой МЧС России, -25 %; состояние общественного мнения о ГПС - 22 %. Лишь для немногих респондентов недостаточно данных об опыте работы в рамках нового Кодекса Российской Федерации об административных нарушениях (13 %) и о решениях исполнительной и законодательной власти субъекта Российской Федерации в области пожарной безопасности (3,9 %).

Такие оценки можно отнести к объективным суждениям, так как определение и создание необходимой системы информационной и интеллектуальной поддержки и принятия решений являются важнейшим направлением деятельности руководителя. «Значение актуальной информации, - по мнению В.Д. Граждана, - чрезвычайно велико, поскольку именно она направляет весь процесс актуальной деятельности. Какова актуальная информация, такова, в основном, и реально протекающая деятельность»3.

3 Граждан В.Д . Деятельностная теория управления: Учеб. пособие. - М., 1997. - С. 92.

От органов МЧС России ждут в первую очередь информации государственного масштаба, уточняющей базовые ориентиры в повышении эффективности государственного управления в области пожарной безопасности и социальной политики. Известно, что вопросы нормативного правового регулирования являются исключительно федеральной функцией. Региональные центры и ГУ МЧС России по субъектам Российской Федерации также не могут оставаться в стороне от этой работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРОФЕССИОГРАММА НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ ГПН

Главного управления МЧС России
по субъекту Российской Федерации, по должности
являющегося главным (заместителем главного)
государственным инспектором субъекта
Российской Федерации по пожарному надзору

1. Общие сведения о должности

Начальник Управления ГПН по субъекту Российской Федерации относится к категории руководителей. Его деятельность является практической, творческой, методической и организационно-управленческой; осуществляется в сфере общественных отношений по обеспечению пожарной безопасности объектов и системе административно-территориальных образований.

Должность начальника Управления ГПН создается для реализации специальных публичных и профессиональных интересов, исполнения сложных по объему и структуре функций, решения социально значимых задач государственной деятельности в области пожарной безопасности. Начальник управления ГПН наделен особыми функциями организации, контроля, координации и регулирования системы всех должностей органов государственного пожарного надзора в субъекте Российской Федерации.

С позиций общегосударственных интересов деятельность начальника Управления ГПН ориентирована на создание эффективных механизмов государственного регулирования пожарной безопасности, включая систему мер организационного, нормативного, экономического и иного характера, обеспечивающих защиту жизненно важных интересов личности, имущества, общества и государства.

Начальник Управления ГПН принимает непосредственное участие в современной структурной перестройке экономики, обеспечении устойчивого социально-экономического развития страны, что рассматривается в качестве ведущей макросоциальной задачи.

Законодательно установлены основные квалификационные требования для замещения должности начальника управления:

• уровень профессионального образования с учетом специализации государственной должности;

• стаж и опыт работы по специальности;

• уровень знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, уставов и законов субъекта Российской Федерации и иных нормативных правовых актов и нормативных документов, в том числе федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на решение задач в области пожарной безопасности.

Служебное положение начальника управления не является средством реализации личных интересов. Рамки должности ограничены определенной компетенцией, кругом обязанностей и прав. Правовые нормы должности идентифицируются с моральными и профессиональными нормами. В модели должности отражаются объем и структура профессиональных и социально-психологических качеств, знаний, умений лица, замещающего эту должность.

Как специалист высшей квалификации, начальник управления должен иметь высокий уровень профессиональ ной подготовки, знать систему нормативных правовых актов в избранной сфере деятельности, обладать широкой эрудицией и культурой, быть достойным представителем системы МЧС России, непрерывно развивать внутренний потенциал, уметь на практике применять социальные технологии оптимального государственного управления в области надзорной деятельности, владеть передовыми методами управления коллективами, навыками воспитательной работы.

2. Должностные обязанности начальника Управления ГПН

Начальник Управления ГПН:

• руководит деятельностью Управления и органов ГПН на территории субъекта Российской Федерации, обеспечивает правильный подбор и расстановку кадров, устанавливает в соответствии с действующим законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка и Инструкцией по организации и осуществлению государственного пожарного надзора круг обязанностей сотрудников органов ГПН, применяет в установленном порядке в отношении их меры поощрения и дисциплинарного взыскания;

• обеспечивает соблюдение законности в деятельности Управления ГПН и подчиненных органов, организует контроль за выполнением ими законодательства Российской Федерации, нормативных правовых актов МЧС России в области пожарной безопасности, создает личному составу необходимые условия для профессиональной подготовки;

• организует и осуществляет государственный пожарный надзор за соблюдением требований пожарной безопасности органами исполнительной власти субъекта Рос сийской Федерации, органами местного самоуправления, юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями, должностными лицами и гражданами на территории субъекта Российской Федерации;

• дает юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям, должностным лицам и гражданам обязательные для исполнения предписания по устранению нарушений требований пожарной безопасности, обеспечению пожарной безопасности товаров (работ, услуг), снятию с производства, прекращению выпуска и приостановлению реализации товаров (работ, услуг), не соответствующих требованиям пожарной безопасности;

• дает заключения по наиболее важным и сложным вопросам противопожарной защиты строящихся и реконструируемых зданий (сооружений), а также при возникновении споров в части инженерно-технических решений вопросов пожарной безопасности между юридическими (физическими) лицами и органами ГПН;

• организует разработку и утверждение в установленном порядке нормативных документов по пожарной безопасности, подготовку заключений по проектам законодательных, нормативных правовых и иных актов по вопросам организации и осуществления государственного пожарного надзора;

• обеспечивает ведение официального и статистического учета по пожарам и их последствиям, обобщение и анализ полученных от органов ГПН статистических данных о состоянии пожарной безопасности и представление видов отчетности в соответствии с распорядительными документами МЧС России;

• организует и осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации дознание по делам о пожарах и нарушениях требований пожарной безопасности;

• организует контроль за соблюдением требований пожарной безопасности при лицензировании работ, услуг и сертификации; обеспечивает выдачу заключений о соответствии объектов соискателей лицензий требованиям пожарной безопасности;

• осуществляет взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти, в том числе правоохранительными, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, общественными объединениями и организациями в области пожарной безопасности;

• проводит консультации юридических лиц, индивидуальных предпринимателей и граждан по вопросам пожарной безопасности;

• организует планирование деятельности Управления и подчиненных органов ГПН, обеспечивает ее реализацию;

• организует и ведет прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы по вопросам деятельности подчиненных органов ГПН, принимает по ним в пределах компетенции необходимые меры;

• отчитывается о работе Управления ГПН перед Главным управлением МЧС России по субъекту Российской Федерации, представляет в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации, в иных организациях его интересы по вопросам пожарной безопасности;

• выезжает в установленном порядке на пожары для организации работы по определению причин их возникновения;

• обеспечивает участие должностных лиц органов ГГШ в работе комиссий по выбору площадок (трасс) строительства, а также комиссий по приемке завершенных строительством (реконструкцией) объектов;

• организует управление информационной сферой, обеспечением защиты и безопасности информации в области пожарной безопасности.

3. Структура деятельности начальника Управления ГПН

Профессиональная деятельность начальника Управления ГПН является полиструктурной и многоуровневой, определяемой его взаимоотношениями с руководителями подразделений и их сотрудниками, а также целым рядом явлений, сопровождающих управленческую деятельность и влияющих на функционирование актуализируемых деятельностью психических процессов. Данная деятельность является интеллектуальной, поскольку на первый план в ней выходит способность мышления - рациональное познание объективной действительности и логический способ обработки информации. Все виды мышления (креативное, оперативное и др.) в той или иной степени присущи этой деятельности. Они имеют отличительные признаки с учетом решения целенаправленных и планируемых типовых задач надзорной деятельности, как в условиях устойчивой управленческой ситуации, так и в изменяющихся условиях.

В качестве основных структурных элементов деятельности начальника Управления ГПН выделяют следующие:

деятельность в системе «человек - человек» (руководство коллективами и должностными лицами органов ГПН, оказание услуг людям и группам людей в области пожарной безопасности). Как наиболее важная, она представляет собой сбор и обработку информации о коллективах, изучение личности и особенностей сотрудников, современных требований, предъявляемых к их профессиональным качествам, организацию условий для нормального исполнения обязанностей по должности и профессионального развития. Эта деятельность также включает в себя изучение интересов, способностей и возможностей должностных лиц органов ГПН, установление направлений деятельности, распределение функций и компетенции между ними, выработку единства действий в достижении поставленных целей, анализ эффективности процессов организации и осуществления государственного пожарного надзора в субъекте Российской Федерации по закрепленным направлениям;

организация и осуществление надзора за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах контроля (надзора). Данный структурный элемент включает в себя организацию и руководство деятельностью органов ГПН, сбор и обработку первичной информации о системе показателей пожарной безопасности в субъекте Российской Федерации. Это также распорядительная деятельность, связанная с нормированием работы органов ГПН по осуществлению мероприятий по контролю, организации сотрудничества и взаимоотношений с органами исполнительной власти, органами местного самоуправления, общественными организациями в области пожарной безопасности;

применение законодательства по делам о пожарах и об административных правонарушениях. Эта деятельность предусматривает организационно-методическое обеспечение правоприменительной практики в области пожарной безопасности, дознания по делам, связанным с нарушением правил пожарной безопасности, уничтожением или повреждением имущества путем поджога либо из-за неосторожного обращения с огнем. Сюда относится рассмотрение материалов по привлечению к ответственности за нарушение требований законодательства в области технического регулирования, пожарной безопасности и защиты прав потребителей, а также учет и анализ административной практики по правонарушениям в области пожарной безопасности;

контроль за организацией и осуществлением государственного пожарного надзора. Включает в себя распорядительную деятельность по нормированию инспекторских, контрольных и целевых проверок деятельности органов ГПН, изучение и анализ работы по осуществлению государственного пожарного надзора и выполнению законодательства Российской Федерации, нормативных правовых актов МЧС России в области пожарной безопасности. Сюда входит изучение уровня профессиональной подготовленности должностных лиц и сотрудников органов ГПН, подготовка заключений и принятие решений в различных сферах надзорной деятельности.

В управленческой деятельности соединяются два аспекта: организационно-технический и психолого-педагогический (социально-поведенческий). Ее ключевой особенностью в этих условиях выступает прежде всего умение реализовать принцип ценностно-ориентационного единства в деятельности руководящего состава и сотрудников, т.е. предметом труда начальника Управления ГПН являются люди, группы, коллективы с их свойствами и взаимоотношениями. Для современной управленческой и всей профессиональной деятельности большое значение имеют психические ресурсы и возможности человека.

4. Условия и характер труда

Управленческая деятельность строится по территориальному признаку в рамках предусмотренной компетенции; она связана с постоянным рабочим местом, но периодически требует передвижения. Режим труда и отдыха устанавливается трудовым законодательством. Служба предусматривает установление деловых контактов с широким кругом сотрудников и должностных лиц во внешней среде. Ее интенсивность может регулироваться самим руководителем. Предполагается выполнение сменяющихся заданий, изучение большого количества нормативных правовых актов, еженедельная отчетность о проделанной работе, социальная ответственность и тесная связь личного и коллективного успеха, а также воздействие на других людей в процессе выполнения обязанностей по должности. Стрессогенными факторами являются многочисленные и эмоционально насыщенные контакты, отчет перед вышестоящим руководством, пожары и чрезвычайные ситуации, ненормированный характер труда.

5. Критерии эффективности:

• минимизация количества пожаров, количества погибших и травмированных при пожаре;

• максимальный охват плановыми и внеплановыми проверками объектов контроля (надзора) в субъекте Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством;

• отсутствие обоснованных жалоб юридических и физических лиц на неправомерные действия органов ГПН;

• высокий уровень профессиональной компетентности должностных лиц органов ГПН.

6. Требования к квалификации:

• высшее профессиональное образование пожарно-технического профиля, стаж работы в органах ГПН федеральной противопожарной службы на руководящей должности не менее трех лет;

• высшее профессиональное образование, стаж работы в ГПН на руководящей должности не менее пяти лет.

7. Психограмма

Характер служебных обязанностей начальника Управления ГПН предъявляет очень высокие и разносторонние требования, касающиеся его профессиональных качеств, черт характера, внешнего вида, манеры поведения, поступков. Все это привлекает внимание окружающих и либо способствует успешному решению возникающих вопросов, либо мешает и соответственно вызывает одобрение или осуждение.

Подчиненные хотят служить под началом доброжелательного, умного, профессионально грамотного, справедливого начальника, а лица, сталкивающиеся с ним по вопросам противопожарной безопасности, - видеть в нем такого же представителя власти.

Уверенный, компетентный, оперативно решающий возникающие проблемы руководитель вызывает уважение со стороны соприкасающихся с ним по роду деятельности организаций и конкретных лиц, и тем самым повышает престиж органов ГПН.

7.1. Профессиональные знания и умения

7.1.1. При осуществлении руководства коллективом и должностными лицами органов ГПН начальник управления должен:

знать:

• основные цели, задачи и проблемы кадровой политики МЧС России;

• теорию управленческой деятельности, структуру, содержание и логику функционирования органов ГПН;

• основы действующего трудового законодательства и нормативные правовые документы МЧС России в области пожарной безопасности;

• систему показателей служебной деятельности, перспективные и текущие задачи деятельности своей организации;

• структуру и содержание функций должности руководящего состава органов ГПН, требования нормативных документов в области их прав и обязанностей;

• существующее состояние кадрового состава и кадрового обеспечения органов ГПН;

• порядок прохождения службы в системе МЧС России и нормы социального обеспечения сотрудников;

• требования, предъявляемые к сотрудникам в области знаний, умений и личных качеств, результаты их служебной деятельности;

• сущность и пути формирования служебного мастерства сотрудников и коллективов органов ГПН;

• теорию формирования коллектива, технологии делового сотрудничества и проведения деловых совещаний;

• социальные, экономические, юридические и психолого-педагогические механизмы повышения профессиональной активности личности сотрудника;

• основы социально-психологической диагностики сотрудников;

• способы повышения мотивации к профессиональной деятельности у подчиненных;

• систему проверки и оценки деятельности сотрудников и коллективов органов ГПН;

• систему контроля за соблюдением законности государственными инспекторами по пожарному надзору при осуществлении надзорной деятельности;

• систему ответственности в сфере надзорной деятельности;

уметь:

• осуществлять сбор, анализ и обобщение фактического материала и других исходных материалов о деятельности сотрудников и коллективов;

• анализировать и объективно оценивать эффективность деятельности сотрудников и коллективов, разрабатывать проекты повышения эффективности деятельности;

• анализировать и оценивать состояние и характер деятельности должностных лиц органов ГПН, делать выводы;

• планировать и организовывать повседневную деятельность органов ГПН, осуществлять контроль за ходом выполнения планов;

• организовывать планирование работы с резервом кадров;

• владеть методами организации совместной деятельности в системе взаимодействия сотрудников и коллективов, создавать атмосферу коллективизма;

• организовывать профессиональное обучение, аттестацию и повышение квалификации сотрудников, определять уровень их профессиональной подготовленности;

• прогнозировать индивидуальное и групповое поведение сотрудников с учетом результатов социально-психологической диагностики;

• проводить беседу с личным составом, устанавливать контакт, убеждать, вызывать доверие, добиваться согласия;

• правильно соотносить права и обязанности, использовать сочетание разнообразных законных способов и методов воздействия на сотрудников и коллективы;

• организовывать подготовку резерва кадров;

• обеспечивать строгое соблюдение установленного порядка рассмотрения и разрешения обращений сотрудников и граждан.

7.1.2. При организации и осуществлении надзора за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах контроля (надзора) должен:

знать:

• организационные и социально-правовые основы государственного управления в области пожарной безопасности;

• основы государственной политики в области пожарной безопасности; какое место государственный пожарный надзор занимает в социальной практике общества;

• систему органов государственной власти Российской Федерации;

• правовые, экономические и социальные основы взаимоотношений со структурами внешней среды, объем информации, знаний и умений, необходимых для осуществления взаимодействия и сотрудничества;

• законодательство, нормативные правовые акты, организационно-распорядительные документы, регламентирующие осуществление государственного пожарного надзора;

• систему противопожарного нормирования и требования нормативных документов по пожарной безопасности в объеме, необходимом для осуществления государственного пожарного надзора;

• принципы организации и руководства деятельностью органов ГПН;

• структуру и содержание распорядительной деятельности органов ГПН в области нормирования при осуществлении мероприятий по контролю;

• технику разработки организационно-распорядительной документации в сфере осуществления ГПН;

• перечень объектов контроля (надзора);

• систему показателей (норм) пожарной безопасности в субъекте Российской Федерации и функционирования подразделений и органов ГПН, порядок сбора, обработки и анализа первичной информации;

• методы и формы профилактики пожаров на объектах, критически важных для безопасности Российской Федерации, других особо важных пожароопасных объектах, объектах федеральной собственности, объектах собственности субъекта Российской Федерации, особо ценных объектах культурного наследия России, а также при проведении ме роприятий федерального уровня и уровня субъекта Российской Федерации с массовым сосредоточением людей;

• правовой статус государственных инспекторов по пожарному надзору и требования, предъявляемые к сотрудникам, осуществляющим государственный пожарный надзор;

уметь:

• принимать и реализовывать решения, руководить работой органов ГПН;

• реализовывать предоставленные законодательством Российской Федерации полномочия по предупреждению, выявлению и пресечению нарушений требований в области пожарной безопасности;

• анализировать и оценивать пожарную безопасность в субъекте Российской Федерации, выявлять и актуализировать практические проблемы;

• анализировать пожары,чрезвычайные ситуации, пожарную опасность зданий, сооружений и технологических процессов, деятельность по осуществлению мероприятий по контролю, делать выводы и готовить предложения по повышению эффективности надзорной деятельности;

• организовывать работу по созданию условий для эффективного взаимодействия органов ГПН, распределять функции и планировать сотрудничество при осуществлении мероприятий по контролю;

• координировать и контролировать административно-правовую деятельность государственных инспекторов по пожарному надзору;

• комплексно, во взаимосвязи осуществлять предварительный анализ и планировать деятельность по осуществлению государственного пожарного надзора;

• осуществлять подготовку и реализацию управленческих решений;

• решать организационные задачи при осуществлении мероприятий по контролю федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, оценивать и оформлять результаты контроля;

• обосновывать законность действий органов ГПН при их обжаловании юридическими и физическими лицами и индивидуальными предпринимателями;

• оформлять организационно-распорядительную документацию в объеме своей компетенции;

• организовывать и проводить работу по рассмотрению жалоб и обращений граждан и организаций по вопросам, связанным с осуществлением государственного пожарного надзора;

• организовывать работу по изучению и обобщению передового опыта в сфере государственного пожарного надзора;

• использовать в практической деятельности современные информационные технологии, владеть навыками работы на персональной электронной вычислительной технике.

7.1.3. При применении законодательства по делам о пожарах и административных правонарушениях должен:

знать:

• действующее законодательство Российской Федерации по делам о нарушении требований пожарной безопасности и производству предварительного расследования;

• структуру, формы и методы работы по производству дознания по делам о пожарах и нарушениях требований пожарной безопасности;

• правовые основы деятельности государственных инспекторов по пожарному надзору при проведении дознания по пожарам и по делам об административных правонарушениях;

• полномочия, правила и процедуры приостановления эксплуатации объектов, создающих угрозу возникновения пожара и (или) безопасности людей;

• правовые основы, формы и методы взаимодействия органов ГПН с органами МВД России и другими правоохранительными органами, учреждениями и гражданами;

• производство по предложениям, жалобам и заявлениям граждан по делам об административных правонарушениях;

• современные технико-криминалистические средства, тактические приемы и методы собирания доказательств при производстве дознания по делам о пожарах и нарушениях правил пожарной безопасности;

• систему учета и отчетности по делам о пожарах и административных правонарушениях;

уметь:

• организовывать и осуществлять правоприменительную деятельность по пресечению нарушений требований пожарной безопасности;

• осуществлять производство по делам о пожарах и административных правонарушениях;

• осуществлять информационно-аналитическую деятельность в сфере дознания по делам о пожарах и административных правонарушениях;

• обеспечивать строгое соблюдение установленного порядка оформления и ведения производства по делам о пожарах и нарушениях правил пожарной безопасности;

• использовать данные правоприменительной деятельности в профилактике нарушений требований пожарной безопасности;

• осуществлять взаимодействие с правоохранительными органами.

Начальник управления ГПН обязан соблюдать конфиденциальность служебной информации.

7.1.4. При проведении контроля за организацией и осуществлением государственного пожарного надзора должен:

знать:

• систему организации и осуществления государственного пожарного надзора;

• цель, задачи и основные характеристики системы контроля;

• основные разделы планов работы органов ГПН, результаты их выполнения;

• систему показателей обстановки с пожарами и пожарной безопасности на обслуживаемой территории;

• критерии и показатели оценки результатов деятельности органов ГПН;

• структуру, механизм и содержание процесса контроля;

• полномочия и обязанности при проведении мероприятий по контролю;

• направления, этапы и методики проверки проектной документации;

• методы социальных, психологических и педагогических исследований;

• организацию анализа и документирования результатов контроля;

уметь:

• контролировать организацию и осуществление государственного пожарного надзора;

• организовывать и проводить инспекторские, контрольные и оперативные (целевые) проверки деятельности подчиненных органов ГПН;

• организовывать и координировать работу сотрудников при проведении контроля;

• применять методы сбора и анализа информации, делать выводы и давать оценку деятельности органов ГПН;

• подводить итоги и оформлять результаты контроля.

7.2. Профессионально значимые качества

Должность начальника Управления ГПН предполагает наличие у ее носителя определенных психологических и психофизиологических качеств (т.е. качеств, необходимых в целом для любого руководителя), а также наиболее значимых при выполнении конкретных составляющих деятельности. Указанные качества в разной степени проявляются у руководителей управлений ГПН в зависимости от специфики выполняемых работ и в разной степени представлены в связи с успешностью их профессиональной деятельности.

7.2.1. Качества, определяемые ролевой позицией руководителя4

№ п/п

Название блока

Содержание

Степень значимости

1

Физические характеристики

Физическое и психическое здоровье.

Существенно

Стеничность (способность работать много часов в интенсивном режиме)

Существенно

2

Общая культура

Широкий кругозор, внешняя привлекательность (одежда, аккуратность, манеры и т.д.)

Желательно

3

Профессионализм

Профессиональная, социально-психологическая и правовая компетентность5

Существенно

4

Мотивационно-ценностные особенности

Наличие интереса к руководящей работе

Существенно

Преобладание мотивов социальной значимости в сфере профессиональной деятельности

Существенно

Выраженная мотивация достижений

Желательно

Наличие мотивов самоактуализации

Желательно

Высокий уровень профессиональной и гражданской ответственности

Существенно

Честность, принципиальность

Существенно

Нравственная устойчивость

Существенно

5

Особенности развития сферы познавательной деятельности

Развитие интеллекта выше среднего

Желательно

Обучаемость

Существенно

Способность обобщать и анализировать информацию

Существенно

Дальновидность

Существенно

Способность логически мыслить в условиях дефицита времени или стресса

Существенно

Креативность

Существенно

6

Организаторские способности

Коммуникативные навыки

Существенно

Лидерские тенденции

Существенно

Оперативность

Желательно

Индивидуальный стиль деятельности

Желательно

Объективность

Существенно

7

Личностные особенности

Устойчивая адекватная самооценка

Существенно

Независимость

Существенно

Смелость

Существенно

Активность

Существенно

Волевые качества6

Существенно

Адаптивность

Существенно

4 Получены на основании анализа литературы и предложений от ГУ МЧС России.

5 Представлены в виде знаний и умений в п. 7.1.

6 Воля - это свойство (процесс, состояние) человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Проявляется в преодолении препятствий, возникающих на пути достижения сознательно поставленной цели. К основным волевым качествам человека можно отнести целеустремленность, самообладание, самостоятельность, решительность, настойчивость, энергичность, инициативность.

7.2.2. Качества, необходимые при выполнении деятельности начальника управления ГПН7

№ п/п

Структурный элемент деятельности

Профессионально значимые качества

Противопоказания (АнтиПВК)

1

Руководство коллективами и должностными лицами органов ГПН, оказание услуг людям и группам людей в области пожарной безопасности

Лидерство

Аналитичность ума

Коммуникабельность

Дальновидность

Самостоятельность

Решительность

Организованность

Неуверенность в себе Интровертированность Склонность к протекционизму Авторитарность

2

Организация и осуществление надзора за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах контроля (надзора)

Аналитичность ума

Самостоятельность

Дальновидность

Настойчивость

Готовность памяти

Коммуникабельность

Рационализм

Отсутствие организаторских способностей Ригидность Безответственность Слабоволие

3

Применение законодательства по делам о пожарах и административных правонарушениях

Самостоятельность Аналитичность ума Готовность памяти Объективность Правовая компетентность Коммуникабельность

Неспособность противостоять внешним негативным явлениям Правовая некомпетентность Нерешительность

4

Контроль за организацией и осуществлением государственного пожарного надзора

Аналитичность ума

Дальновидность

Рационализм

Самостоятельность

Настойчивость

Решительность

Лживость

Интровертированность

Слабоволие

Невнимательность

Агрессивность

7 Получены на основании анализа литературы и результатов экспертной оценки.

Словарь психологических терминов

Профессионально значимые качества

Аналитичность ума - умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное.

Готовность памяти - способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал.

Дальновидность - способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений.

Коммуникабельность - способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие; умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника.

Лидерство - способность оказывать влияние на дела в коллективе, мобилизовать его на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе.

Настойчивость - упорство и последовательность в достижении поставленной цели, в преодолении возникающих трудностей.

Объективность - способность быть непредвзятым, лишенным субъективного отношения.

Организованность - умение действовать четко и планомерно, собранность.

Правовая компетентность - знания, опыт, высокая осведомленность, в правовых вопросах, затрагивающих сферу государственного пожарного надзора.

Рационализм - умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения.

Решительность - смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение.

Самостоятельность - способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства.

Качества-противопоказания

Авторитарность - стремление максимально подчинить своему влиянию партнеров по взаимодействию и общению.

Агрессивность - не вызванная объективными обстоятельствами, неспровоцированная враждебность человека по отношению к людям и окружающему миру.

Безответственность - неосознание необходимости отвечать за свои действия.

Интровертированность - направленность личности на явления собственного внутреннего мира, проявляется в замкнутости, социальной пассивности, затруднениях в социальной адаптации.

Лживость - склонность к обману, неискренность.

Невнимательность - рассеянность, при которой пропускается часть информации.

Нерешительность - неумение принимать решения и сразу приводить их в исполнение.

Правовая некомпетентность - слабое владение правовыми знаниями и отсутствие опыта их применения.

Ригидность - замедленная переключаемость психики, проявляющаяся в стереотипности поведения, тяготении к заученным операциям, формам и способам действий.

Склонность к протекционизму - покровительство и попустительство относительно отдельного подчиненного, оказываемое лицом, обладающим властью.

Слабоволие - отсутствие твердой воли, неумение преодолевать препятствия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ НА ДОЛЖНОСТЬ НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ ГПН

Анализ имеющейся практики применения психологических методик (п. 3.2) свидетельствует о том, что больше информации при работе с резервом кадров могут предоставить не методики, диагностирующие отдельные качества и используемые при отборе на службу, а те, которые дают возможность получать развернутые характеристики. Например, методики, определяющие стратегию поведения обследуемого, тип личности в целом, ценности, декларируемые кандидатом, и ценности, принятые в коллективе, которым он в дальнейшем должен руководить, и т.п.

Кроме того, поскольку процедура формирования резерва кадров состоит из двух основных этапов (подбор кандидатов и их подготовка к деятельности в новой должности), то применяемые методики (или часть их) должны «работать» на оба эти этапа. Следовательно, не просто выдавать какой-то результат, а содержать в себе возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших психологическое обследование и включенных в резерв кадров на выдвижение. В своих взглядах мы не одни; например Климов обращает внимание на распространенный предрассудок, «что профпригодность, способности надо, дескать, «выявлять, определять», как если бы это по некоей таинственной причин уже у человека было. Более верная стратегия состоит в том, чтобы «выявляя, строить, формировать их».8

8 Климов Е.А . Основы психологии: Учеб. для вузов. - М.: Культура и спорт: ЮНИТИ, 1997. - С. 251.

На основании сказанного для психологического обследования кандидатов в резерв кадров на должность начальника Управления ГПН ГУ МЧС России по субъекту Российской Федерации нами предлагаются следующие методики:

1. Методика наблюдения за проявлением ПВК у кандидатов в резерв выдвижения на должность начальника Управления ГПН ГУ МЧС России по субъекту Российской Федерации. Она подготовлена на основании разработанной ВНИИПО МЧС России профессиограммы начальника Управления ГПН Главного управления МЧС России и выделенных профессионально значимых качеств. Содержит карточку наблюдения с перечнем профессионально значимых качеств с характеристиками градаций проявления этих качеств (прил. 4). Ранее не применялась.

Полученные профессионально значимые качества начальника Управления ГУ ГПН МЧС России по субъекту Российской Федерации дают психологу дополнительные возможности при обследовании кандидатов в резерв на эту должность. Психолог может взять за основу эти качества при проведении экспертного оценивания кандидатов, а также для определения самооценки кандидатов.

2. Методика «Стиль мышления». Является версией опросника InQ , разработанного Р. Брэмсоном, А. Харрисоном, и адаптирована А.А. Алексеевым и Л.А. Громовой9.

9 Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно или книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. - СПб.: Экономическая школа, 1993. - 351 с.

Под стилем мышления понимается открытая система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков, к которым личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей, выражающаяся в определенных формах поведения и речи. Стиль мышления как система обладает относительно постоянным ядром, структурой и избирательностью к внешним воздействиям. Следовательно, не всякий опыт включается в стиль конкретного человека, а лишь созвучный ядру. Отличительная черта качественного подхода -признание равноценности всех стилей мышления, их нельзя проранжировать от лучшего к худшему.

Опросник «Стиль мышления» (см. прил. 4 ) относится к критериально-ориентированным тестам. Он рассчитан на диагностику пяти стилей. Состоит из 18 неоконченных высказываний, за каждым из которых следуют по пять их возможных окончаний (соответственно числу стилей), оцениваемых по 5-балльной шкале: более присущий индивиду способ мышления оценивается баллом «5», менее - «4», еще меньше проявляющийся - «3» и т.д.

Разброс баллов по каждой шкале - от 18 до 90, средний показатель - 54 балла. Критерием наличия того или иного стиля мышления у тестируемого лица является оценка в 60 и более баллов. Масштабом шкалы, дающим возможность оценивать различия, является «шаг» в 5 баллов (максимально возможная оценка в исходной 5-балльной шкале теста).

Обработка результатов

После ранжирования утверждений их результаты переносятся в бланк-дешифратор (см. прил. 4 ) по схеме: вертикаль - горизонталь - вертикаль и в обозначенные буквами квадраты (С, И, П, А, Р) выставляются суммарные цифры. Общая сумма полученных ответов обязательно должна равняться 270 баллам. Таким образом, отмеченные в дешифраторе «СИПАР» 5 разделов (5 шкал), характеризующих 5 стилей мышления: С - синтетический, И - идеалистический, П - прагматический, А - аналитический, Р - реалистический. Соответственно обладателей этих стилей можно называть: Синтезатор, Идеалист, Прагматик, Аналитик и Реалист. Интерпретация данных стилей мышления представлена ниже (см. прил. 4 ).

Разная картина представленности стилей мышления в графическом виде у индивидов дает основание говорить об интеллектуальных стилевых профилях. Показано, что имеются как чистые (одноглавые), так и смешанные (двуглавые и трехглавые) стилевые профили.

Одноглавый профиль отмечается в случае, когда результаты только по одной шкале методики будут более 60 баллов. Частота встречаемости каждого из стилей, полученная разными авторами, представлена в табл. 1.

Таблица 1

Частота встречаемости стилей мышления (в процентах)

Стиль мышления

По данным Харрисона и Брэмсона

По данным Алексеева и Громовой

По данным, полученным в ГПС

Синтетический

11

6

10,4

Идеалистический

37

42

13,4

Прагматический

18

11

10,4

Аналитический

35

46

58,7

Реалистический

24

29

25,9

Смешанные профили отмечаются в случаях, когда результаты по двум или трем шкалам методики будут более 60 баллов. Случай, когда показатели по всем шкалам меньше 60 баллов, характеризует плоский профиль.

С помощью методики «Стиль мышления» в системе ГПС обследован 201 руководитель (начальники управления, начальники отделов и их заместители) в 27 территориальных органах управления ГПС. Средний возраст обследованных - 44 года, средний стаж в должности - 5 лет, образование высшее.

Нами показано, что руководителям территориальных органов управлений ГПС свойственны различные стили мышления, как чистые (одноглавые), так и смешанные (дву-и трехглавые). В наибольшей степени у них проявляются: аналитический, аналитико-реалистический (сокращенно А-Р или Р-А) и аналитико-идеалистический (А-И или И-А) стили мышления. Смешанные стили предполагают представленность в мышлении его носителя особенностей того и другого стиля.

Краткая характеристика аналитического стиля мышления10

10 Характеристики других стилей мышления представлены ниже.

Представителей аналитического стиля отличает логическая, методичная и тщательная манера решения проблем. Прежде чем принять решение, они разрабатывают подробный план и стараются собрать как можно больше информации. Аналитики хуже других переносят неизвестность и неопределенность. Они склонны видеть мир логичным, упорядоченным и предсказуемым; уважают авторитеты, не любят менять свои взгляды и пристрастия.

Положительными сторонами аналитического стиля являются сконцентрированность на плане и методе, искусность в планировании и построении моделей.

Недостатки стиля: его носитель может проявлять безразличие к человеческим ценностям и внутреннему миру другого человека; грешить пристрастием к излишне подробному планированию и анализу; слишком упорно добиваться предсказуемости; проявлять негибкость и сверхосторожность.

Чтобы лучше понять проявление аналитического стиля в реальной деятельности, конкретизировать его, представим типичные задачи, для решения которых аналитический стиль мышления подходит как нельзя лучше.

1. Систематизация данных: составление картотек, файлов, библиографии и т.п. в точном соответствии с существующими стандартами.

2. Планирование: составление на основе достаточно абстрактных идей детально разработанных планов, сетевых графиков, технико-экономических обоснований научных и инженерных проектов, заявок на финансирование и пр.

3. Подготовка справочной и отчетной документации: составление финансовых, статистических, научных отчетов, справок о работе комиссий и т.д.

4. Контроль и коррекция: проведение ревизий, вычитывание и сверка готовящихся к печати материалов.

5. Нормирование: составление должностных инструкций, нормативных актов и другой аналогичной документации.

6. Максимизация: поиск наилучшего решения на основе сравнительного анализа полной группы вариантов при условии использования объективных, допускающих числовое выражение критериев.

7. Вспомогательные мероприятия по обеспечению надежности. Их спектр весьма широк: от подписания четким почерком корреспонденции до непреклонных требований соблюдения сотрудниками техники безопасности.

Эффективное решение перечисленных задач требует применения стратегий, умений и навыков Аналитика: основательности, методичности, структурированного планомерного анализа данных, последовательности и т.д.

Исходя из специфики деятельности в ГПН, можно сказать, что стратегии, подходы аналитического стиля мышления соответствуют сложившимся профессиональным требованиям, предъявляемым к управленческой деятельности в ГПН.

Неразвитые от природы стили мышления можно развивать. Рекомендации по развитию отдельных стилей мышления предлагаются в книге А.А. Алексеева и Л.А. Громовой.

3. Методика К . Л . Вилсона « Цикл управленческих умений » (Wilson C.L. The Survey of Management Practices, 1973). На основе анализа применения психологических методик в практике работы с резервом кадров ГПС (см. п. 3.2 ) можно утверждать, что данная методика не используется психологической службой ГПС. При этом она обладает рядом достоинств. Структура выделенных автором умений совпадает по главным направлениям с умениями, приведенными в работах многих специалистов в области менеджмента. Одним из основных аргументов, определившим выбор этой методики, является возможность психологического анализа соотношения экспертных и самооценочных профилей менеджерских умений, что может служить базой для последующей коррекционной работы психолога с кандидатом, выдвинутым на руководящую должность.

Опросник содержит 23 шкалы (145 вопросов) (см. прил. 4), одиннадцать из которых составляют задачи в шести фазах цикла функций управления, четыре направлены на выявление взаимоотношений между руководителем и коллективом, а остальные восемь характеризуют психологический климат в группе. Опросник адаптирован11.

11 Чикер В.А. Психодиагностика организации и персонала. - СПб.: Речь, 2003. - С. 9 - 16 с.

Цель методики - составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план достижения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить. Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства.

Шкала, с которой сравниваются полученные оценки, традиционно включает в себя низкие, ниже среднего, средние, выше среднего и высокие оценки. Границы зон отклонения от статусных средних:

Мстат равен -1,65 и Мстат равен +1,65, что соответствует +34 % и +45 % от количества аттестуемых в статусной должностной группе. Можно соответственно этому выделить код зоны развития каждого качества аттестуемого в соответствии с установленными зонами соответствия (табл. 2).

Методика разработана К.Л. Вилсоном на основе его концепции «Цикл функций управления» .

Таблица 2

Зоны соответствия

Параметры

Оценки

низкие

ниже среднего

средние

выше среднего

высокие

Ст. откл.

-1,65

-

Мстат

+

+1,65

Баллы

1

2

3

4

5

5

6

7

8

9

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два умения в идеале должны быть уравновешены и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность К.Л. Вилсон называет балансом , который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций . Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач . Успешное выполнение каждой последующей задачи возможно только при успешном завершении предшествующих. Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение их всех может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя они различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются. Эти повторяющиеся действия определяются понятием «Цикл управленческих умений».

К.Л. Вилсон выделяет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления: Фаза I . Разъяснение целей и указание их значимости - Фаза II . Планирование, решение проблем - Фаза III . Создание необходимых условий - Фаза IV . Обеспечение обратной связи - Фаза V . Контроль - Фаза VI Поощрение.

Сначала менеджер определяет цель (фаза I ), в противном случае он бездействует и «топчется на месте». Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой.

Когда есть цель, руководитель может составить план ее достижения (фаза II ).

Для того чтобы воплотить этот план в жизнь, менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучения, временем, инструментами и т.п. (фаза III ).

В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работа находится и насколько успешно она продвигается (фаза IV ).

Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V ), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей.

И, наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить подчиненных (фаза VI ).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию.

На основе представленной концепции разработан опросник, в котором 11 из 23 шкал полностью описывают «Цикл управленческих умений»:

Фаза I . А. Разъяснение целей и задач.

Фаза II . В. Взаимоотношения с подчиненными.

C. Тщательное планирование рабочего процесса.

D . Компетенция менеджера.

Фаза III . Е. Обеспечение необходимыми условиями работы.

Фаза IV . F . Обратная связь.

Фаза V . G . Контроль времени.

Н. Контроль деталей.

I . Мотивация цели (давление на подчиненных).

J . Делегирование полномочий.

Фаза VI . К. Поощрение за хорошо выполненную работу.

Опросник «Цикл управленческих умений» позволяет получить информацию о работе руководителя не только от самого руководителя, но и от его коллег, начальников и подчиненных. Опыт работы по оценке менеджерских качеств показывает, что подчиненные обладают наибольшей проницательностью в оценке управленческих умений и личностных качеств. Это вполне логично, так как они работают с руководителем ежедневно. Очень важно, чтобы руководитель понимал это и учитывал мнение подчиненных в самых разных ситуациях.

Планирование совершенствования менеджерских умений связано с эффективной работой с наставником. Им может быть руководитель или человек, которому менеджер доверяет. Цель общения с этим человеком заключается в том, чтобы обсудить результаты исследования и разработать план работы.

В табл. 3 представлены результаты по оценкам менеджеров в отечественной организации.

Таблица 3

Самооценка менеджеров и оценки экспертов (14 менеджеров, по два эксперта на руководителя)

№ п/п

Шкала опросника

Название шкалы опросника

Средняя оценка экспертов

Стандартное отклонение

Средняя оценка самих менеджеров

Стандартное отклонение

1

А

Разъяснение целей и задач

4,77

0,54

5,11

0,54

2

В

Взаимоотношения с подчиненными

4,55

0,60

4,81

1,12

3

С

Тщательное планирование рабочего процесса

5,63

0,73

5,99

0,65

4

D

Компетенция менеджера

5,67

0,51

5,80

0,66

5

Е

Обеспечение необходимыми условиями работы

5,35*

0,42

5,94*

0,52

6

F

Обратная связь

4,50

0,45

4,89

0,83

7

G

Контроль времени

5,62

0,42

6,07

0,67

8

Н

Контроль деталей

5,46

0,62

5,66

0,80

9

I

Мотивация цели

4,48

0,70

5,07

0,99

10

J

Делегирование полномочий

3,81

0,88

3,62

1,57

11

К

Поощрение за хорошо выполненную работу

4,77*

0,35

5,46*

0,35

12

L

Ориентация на людей

5,40

0,61

5,54

1,13

13

М

Создание команды

5,64*

0,59

6,22*

0,45

14

N

Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных

4,78*

0,51

5,46*

0,40

15

O

Доверие подчиненных

5,65

0,54

5,83

0,30

16

Р

Включенность в работу

4,10

0,75

4,24

1,01

17

Q

Профессиональная компетентность подчиненных

4,86

0,58

4,99

0,98

18

R

Сплоченность группы

5,25

0,54

5,22

0,78

19

S

Благоприятные условия для должностного роста

3,40

0,66

3,69

1,35

20

T

Уровень напряженности

3,64

0,75

3,38

0,87

21

U

Отношение к людям

3,53

0,58

3,90

1,20

22

V

Климат

4,08

0,63

4,33

1,10

23

W

Качество работы

4,88

0,55

5,20

1,12

Предложение данного комплекса методик не исключает право психолога применять в своей работе с резервом выдвижения на должность начальника Управления ГПН ГУ МЧС России по субъекту Российской Федерации дополнительные методики.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ВОПРОСНИКИ, КЛЮЧИ К МЕТОДИКАМ

1. Методика наблюдения за проявлением ПВК у кандидатов в резерв

Карточка наблюдения Общие сведения

Ф.И.О. кандидата в резерв на выдвижение_________________________________________

Занимаемая должность__________________________________________________________

Возраст____________

Образование________________________

Управленческий опыт работы (наличие)___________________________________________

Повышение квалификации в течение последних двух лет_____________________________

1-й блок - мотивация кандидата, удовлетворенность профессиональной деятельностью и желание работать в данной сфере

Уровень выраженности желания занять должность (есть/нет)

Основные мотивы (карьера, зарплата и т.п.)________________________________________

2-й блок - профессионально важные личностные качества руководителя

№ п/п

Профессионально значимые качества

Поведенческие характеристики уровней проявления качеств

1

Лидерство

На дела в коллективе не оказывает никакого влияния

В некоторых случаях может мобилизовать коллектив на выполнение задач, урегулировать назревающие конфликты

Часто способен оказывать влияние на дела в коллективе, воздействовать личным примером; к его мнению прислушиваются

Оказывает существенное влияние на дела в коллективе, способен мобилизовать его на достижение поставленной цели, воздействовать личным примером; регулировать взаимоотношения в коллективе и т.д.

2

Аналитичность ума

Не может анализировать факты, явления, выделять главное

Часто испытывает затруднения при анализе фактов, явлений, с трудом выделяет главное

Обычно умеет обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное

Всегда обстоятельно и методично анализирует факты, явления, выделяет главное, старается собрать как можно больше информации

3

Коммуникабельность

Замкнут, в общении с людьми не учитывает особенностей собеседника, испытывает большие трудности в изложении информации, как в устной, так и в письменной форме

Испытывает трудности в изложении информации в устной или письменной форме. Не всегда может расположить к себе людей

Обычно располагает к себе людей, и может найти нужный тон с учетом особенностей собеседника. Трудностей в изложении информации в устной или письменной форме почти не испытывает

Располагает к себе людей, вызывает у них доверие; умеет эффективно воздействовать на других, при этом ясно доносит до собеседника информацию в устной или письменной форме

4

Дальновидность

Не развита

Часто ошибается в оценке перспектив, не может предвидеть последствия принимаемых решений

Достаточно хорошо видит перспективы своей работы и последствия своих решений, ошибается редко

Отлично видит перспективы своей работы, может предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений. Практически не ошибается в своих прогнозах

5

Самостоятельность

Развита крайне слабо; всегда ждет указаний руководителя

Проявляется только при решении некоторых вопросов; обычно ждет указаний и поддержки от руководства

Большинство вопросов старается решать самостоятельно, хотя время от времени требуется поддержка

Сам принимает ответственные решения и действует по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства

6

Решительность

Качество не развито. При принятии решения постоянно сомневается, меняет решение и в итоге отпускает его на «самотек», так и не начав действовать

Решительность незначительна, долго сомневается, взвешивает, прежде чем действовать

Часто наблюдаются решительные действия, быстро приводимые в исполнение

Смело и быстро принимает решения и, не колеблясь, приводит их в исполнение

7

Организованность

Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать свой труд

Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда планирует работу

Умеет хорошо организовать трудовой процесс, планирует работу

Умеет создать четкий порядок в работе, всегда планирует свой труд, успевает решить в течение рабочего дня все намеченные вопросы

8

Настойчивость

Для достижения цели не прилагает никаких усилий

Если желаемой цели нельзя быстро добиться, отступает перед трудностями

Часто преодолевает трудности, однако неудачи выбивают из колеи

Всегда проявляет упорство в преодолении трудностей, прилагает максимум усилий. Неудачи только прибавляют упорства

9

Готовность памяти

Забывчив, большие трудности в припоминании фактов, цифр и т.д.

Часто наблюдаются затруднения с воспроизведением фактов, цифр и т.д.

Обычно быстро и точно может извлекать из памяти нужный материал, хотя бывают и затруднения

В полной мере обладает способностью быстро и точно извлекать из памяти нужный материал

10

Рационализм

В основном действует импульсивно, решения принимает в соответствии с настроением, не думает о последствиях

Иногда бывает рассудителен и может принять рациональное решение

Чаще рассудителен, чем нет. Может обосновать и объяснить принимаемые решения и свои действия

Рассудителен, всегда принимает обдуманные, рациональные решения

11

Объективность

Практически всегда предвзято относится к окружающим, к имеющимся фактам и событиям

Часто предвзято относится к имеющимся фактам и событиям, людям; субъективное отношение преобладает

Иногда допускает предвзятость в решении служебных вопросов

Способен всегда быть непредвзятым и лишенным субъективного отношения

Образец

Сводная таблица по карточке наблюдения

№ п/п

Критерии оценки

Ф.И.О. кандидата

И.И. Петров

П.П. Иванов

С.С. Семенов

1

Наличие управленческого опыта

Нет

Имеется, 3 года

Имеется, 2 года

2

Повышение квалификации в течение последних двух лет

Повышал, на базе Академии гражданской защиты МЧС России

Не повышал

Повышал, на базе Академии тс МЧС России

3

Желание занять должность

Да

Да

Да

4

Основные мотивы

Зарплата, статус

Развитие службы, интерес к работе

Самостоятельная работа, возможность всесторонне использовать свои знания

5

ПВК

Степень проявления качеств

5.1

Лидерство

На дела в коллективе не оказывает никакого влияния

Оказывает существенное влияние на дела в коллективе, способен мобилизовать его на достижение поставленной цели, воздействовать личным примером; регулировать взаимоотношения в коллективе и т.д.

Часто способен оказывать влияние на дела в коллективе, воздействовать личным примером; к его мнению прислушиваются

5.2

Аналитичность ума

Часто испытывает затруднения при анализе фактов, явлений, с трудом выделяет главное

Обычно умеет обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное

Всегда обстоятельно и методично анализирует факты, явления, выделяет главное, старается собрать как можно больше информации

5.3

Коммуникабельность

Замкнут, в общении с людьми не учитывает особенностей собеседника, испытывает большие трудности в изложении информации, как в устной, так и в письменной форме

Обычно располагает к себе людей, может найти нужный тон с учетом особенностей собеседника. Трудностей в изложении информации в устной или письменной форме почти не испытывает

Испытывает трудности в изложении информации в устной или письменной форме. Не всегда может расположить к себе людей

5.4

Дальновидность

Часто ошибается в оценке перспектив, не может предвидеть последствия принимаемых решений

Отлично видит перспективы своей работы, может предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений. Практически не ошибается в своих прогнозах

Достаточно хорошо видит перспективы своей работы и последствия своих решений, ошибается редко

5.5

Самостоятельность

Развита крайне слабо; постоянно нуждается в поддержке окружающих

Сам принимает ответственные решения и действует по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства

Проявляется часто, хотя время от времени требуется поддержка

5.6

Решительность

Решительность незначительна; долго сомневается, взвешивает, прежде чем действовать

Смело и быстро принимает решения и, не колеблясь, приводит их в исполнение

Часто наблюдаются решительные действия

5.7

Организованность

Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать свой труд

Умеет хорошо организовать трудовой процесс, планирует работу

Умеет создать четкий порядок в работе, всегда планирует свой труд, успевает решить в течение рабочего дня все намеченные вопросы

5.8

Настойчивость

Для достижения цели не прилагает никаких усилий

Всегда проявляет упорство в преодолении трудностей, прилагает максимум усилий. Неудачи только прибавляют упорства

Часто преодолевает трудности, однако неудачи выбивают из колеи

5.9

Готовность памяти

В полной мере обладает способностью быстро и точно извлекать из памяти нужный материал

Часто наблюдаются затруднения с воспроизведением фактов, цифр и т.д.

Обычно быстро и точно может извлекать из памяти нужный материал, хотя бывают и затруднения

5.10

Рационализм

В основном действует импульсивно, решения принимает в соответствии с настроением, не думает о последствиях

Иногда бывает рассудителен и может принять рациональное решение

Чаще рассудителен, чем нет. Может обосновать и объяснить принимаемые решения и свои действия

5.11

Объективность

Практически всегда предвзято относится к окружающим, имеющимся фактам и событиям

Способен всегда быть непредвзятым и лишенным субъективного отношения

Иногда допускает предвзятость в решении служебных вопросов

Заключение психолога ________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Методика «Стиль мышления»

Опросник

Инструкция: Этот опросник предназначен для того, чтобы помочь определить предпочитаемый Вами способ мышления, а также манеру задавать вопросы и принимать решения. Среди предлагаемых Вам на выбор ответов нет правильных или неправильных.

Каждый пункт данного опросника состоит из утверждения, за которым следуют пять его возможных окончаний. На бланке опросника в квадратиках справа от каждого окончания проставьте номера: 5, 4, 3, 2 или 1, указывающие на ту степень, в какой данное окончание применимо к Вам: от 5 (более всего подходит) до 1 (менее всего подходит), постарайтесь сделать это как можно точнее. Каждый номер (балл) должен быть использован только один раз в группе из пяти окончаний. Даже если два окончания (или более) кажутся одинаково применимыми к Вам, постарайтесь их упорядочить. Каждое из пяти окончаний в группе должно получить свой номер: 5, 4, 3, 2, 1. Пожалуйста, заполните для тренировки этот образец:

КОГДА Я ЧИТАЮ КНИГУ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ, ТО ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ НА СЛЕДУЮЩЕЕ:

1. Качество изложения, стиль

2. Основные идеи книги

3. Композицию и оформление книги

4. Логику и аргументацию автора

5. Выводы, которые можно сделать из этой книги

Если Вы уверены, что поняли приведенную выше инструкцию, продолжайте работать дальше.

А. КОГДА МЕЖДУ ЛЮДЬМИ ИМЕЕТ МЕСТО КОНФЛИКТ НА ПОЧВЕ ИДЕЙ, Я ОТДАЮ ПРЕДПОЧТЕНИЕ ТОЙ СТОРОНЕ, КОТОРАЯ:

1. Устанавливает, определяет конфликт и пытается выразить его открыто

2. Лучше всех выражает затрагиваемые ценности и идеалы

3. Лучше всех отражает мои личные взгляды и опыт

4. Подходит к ситуации наиболее логично и последовательно

5. Излагает аргументы наиболее кратко и убедительно

Б. КОГДА Я НАЧИНАЮ РАБОТАТЬ НАД ПРОЕКТОМ В СОСТАВЕ ГРУППЫ, САМОЕ ВАЖНОЕ ДЛЯ МЕНЯ:

1. Понять цели и значение этого проекта

2. Раскрыть цели и ценности участников рабочей группы

3. Определить, как мы собираемся разрабатывать данный проект

4. Понять, какую выгоду этот проект может принести для нашей группы

5. Чтобы работа над проектом была организована и сдвинулась с места

В. ВООБЩЕ ГОВОРЯ, Я УСВАИВАЮ НОВЫЕ ИДЕИ ЛУЧШЕ ВСЕГО, КОГДА МОГУ:

1. Связать их с текущими или будущими занятиями

2. Применить их к конкретным ситуациям

3. Сосредоточиться на них и тщательно их проанализировать

4. Понять, насколько они сходны с привычными идеями

5. Противопоставить их другим идеям

Г. ДЛЯ МЕНЯ ГРАФИКИ, СХЕМЫ, ЧЕРТЕЖИ В КНИГАХ ИЛИ СТАТЬЯХ ОБЫЧНО:

1. Полезнее текста, если они точны

2. Полезны, если они ясно показывают важные факты

3. Полезны, если они подкрепляются и поясняются текстом

4. Полезны, если они поднимают вопросы по тексту

5. Не более и не менее полезны, чем другие материалы

Д. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРЕДЛОЖИЛИ ПРОВЕСТИ КАКОЕ-ТО ИССЛЕДОВАНИЕ, Я, ВЕРОЯТНО, НАЧАЛ БЫ СО СЛЕДУЮЩЕГО:

1. Попытки определить его место в более широком контексте

2. Определения того, смогу ли я выполнить его в одиночку или мне потребуется помощь

3. Размышлений и предположений о возможных результатах

4. Решения о том, следует ли вообще проводить это исследование

5. Попытки сформулировать проблему как можно полнее и точнее

Е. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРИШЛОСЬ СОБИРАТЬ ОТ ЧЛЕНОВ КАКОЙ-ТО ОРГАНИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИЮ, КАСАЮЩУЮСЯ ЕЕ НАСУЩНЫХ ПРОБЛЕМ, Я ПРЕДПОЧЕЛ БЫ:

1. Встретиться с ними индивидуально и задать каждому конкретные вопросы

2. Провести общее собрание и попросить их высказать свое мнение

3. Опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы

4. Встретиться неофициально с влиятельными лицами и выяснить их взгляды

5. Попросить членов организации предоставить мне (желательно в письменной форме) всю относящуюся к делу информацию, которой они располагают

Ж. ВЕРОЯТНО, Я БУДУ СЧИТАТЬ ЧТО-ТО ПРАВИЛЬНЫМ, ИСТИННЫМ, ЕСЛИ ЭТО «ЧТО-ТО»:

1. Устояло против оппозиции, выдержало сопротивление противоположных подходов

2. Согласуется с другими вещами, которым я верю

3. Было подтверждено на практике

4. Поддается логическому и научному доказательству

5. Можно проверить лично на доступных наблюдению фактах

З. КОГДА Я НА ДОСУГЕ ЧИТАЮ ЖУРНАЛЬНУЮ СТАТЬЮ, ОНА БУДЕТ, ВЕРОЯТНО:

1. О том, как кому-то удалось разрешить личную или профессиональную проблему

2. Посвящена дискуссионному политическому или социальному вопросу

3. Сообщением о научном или историческом исследовании

4. Об интересном, забавном человеке или событии

5. Точным, без доли вымысла, сообщением о чьем-то интересном жизненном опыте

И. КОГДА Я ЧИТАЮ ОТЧЕТ О РАБОТЕ, ТО ОБРАЩАЮ БОЛЬШЕ ВСЕГО ВНИМАНИЯ НАСЛЕДУЮЩЕЕ:

1. Близость выводов к моему личному опыту

2. Возможность выполнения данных рекомендаций

3. Надежность и обоснованность результатов фактическими данными

4. Понимание автором целей и задач работы

5. Интерпретацию данных

К. КОГДА ПЕРЕДО МНОЙ ПОСТАВЛЕНА ЗАДАЧА, ПЕРВОЕ, ЧТО Я ХОЧУ УЗНАТЬ, - ЭТО:

1. Каков наилучший метод для решения данной задачи

2. Кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена

3. Почему эту задачу стоит решать

4. Какое влияние ее решение может иметь на другие задачи, которые приходится решать

5. Какова прямая, немедленная выгода от решения данной задачи

Л. ОБЫЧНО Я УЗНАЮ МАКСИМУМ О ТОМ, КАК СДЕЛАТЬ ЧТО-ТО НОВОЕ, БЛАГОДАРЯ ТОМУ, ЧТО:

1. Уясняю для себя, как это связано с чем-то другим, что мне хорошо знакомо

2. Принимаюсь за дело как можно раньше

3. Выслушиваю различные точки зрения по поводу того, как это сделать

4, Есть кто-то, кто показывает мне, как это сделать

5. Тщательно анализирую, как это сделать наилучшим образом

М. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРИШЛОСЬ ПРОХОДИТЬ ИСПЫТАНИЕ ИЛИ СДАВАТЬ ЭКЗАМЕН, Я ПРЕДПОЧЕЛ БЫ:

1. Набор объективных, проблемно-ориентированных вопросов по предмету

2. Дискуссию с теми, кто также проходит испытание

3. Устное изложение и показ того, что я знаю

4. Сообщение в свободной форме о том, как я применил то, чему научился

5. Письменный отчет, охватывающий историю вопроса, теорию и метод

Н. ЛЮДИ, ЧЬИ ОСОБЫЕ КАЧЕСТВА Я УВАЖАЮ БОЛЬШЕ ВСЕГО, - ЭТО, ВЕРОЯТНО:

1. Выдающиеся философы и ученые

2. Писатели и учителя

3. Лидеры деловых и политических кругов

4. Экономисты и инженеры

5. Фермеры и журналисты

О. ВООБЩЕ ГОВОРЯ, Я НАХОЖУ ТЕОРИЮ ПОЛЕЗНОЙ, ЕСЛИ ОНА:

1. Кажется родственной другим теориям и идеям, которые я уже усвоил

2. Объясняет вещи новым для меня образом

3. Способна систематически объяснять множество связанных между собой ситуаций

4. Служит прояснению моего личного опыта и наблюдений

5. Имеет практическое приложение

П. КОГДА Я ЧИТАЮ СТАТЬЮ ПО ДИСКУССИОННОМУ ВОПРОСУ, Я ПРЕДПОЧИТАЮ, ЧТОБЫ В НЕЙ:

1. Показывались преимущества для меня в зависимости от выбираемой точки зрения

2. Излагались все факты в ходе дискуссии

3. Логично и последовательно обрисовывались затрагиваемые спорные вопросы

4. Определялись ценности, которые исповедует автор

5. Ярко хвещались обе стороны спорного вопроса и существо конфликта

Р. КОГДА Я ЧИТАЮ КНИГУ, ВЫХОДЯЩУЮ ЗА РАМКИ МОЕЙ НЕПОСРЕДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, Я ДЕЛАЮ ЭТО ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ ВСЛЕДСТВИЕ:

1. Заинтересованности в совершенствовании своих профессиональных знаний

2. Указания со стороны уважаемого мной человека на возможную ее полезность

3. Желания расширить свою эрудицию

4. Желания выйти за пределы собственной деятельности для разнообразия

5. Стремления узнать больше об определенном предмете

С. КОГДА Я ВПЕРВЫЕ ПОДХОЖУ К КАКОЙ-ТО ТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЕ, Я, ВЕРОЯТНО, БУДУ:

1. Пытаться связать ее с более широкой проблемой или теорией

2. Использовать пути и способы быстро решить эту проблему

3. Обдумывать альтернативные способы ее решения

4. Использовать способы, которыми другие, возможно, уже решили эту проблему

5. Пытаться найти самую лучшую процедуру для ее решения

Т. ВООБЩЕ ГОВОРЯ, Я БОЛЕЕ ВСЕГО СКЛОНЕН К ТОМУ, ЧТОБЫ:

1. Использовать как можно эффективнее существующие методы, которые работают

2. Ломать голову над тем, как разнородные методы могли бы работать вместе

3. Открывать новые и более совершенные методы

4. Находить способы заставить существующие методы работать лучше и по-новому

5. Разбираться в том, как и почему существующие методы должны работать

Для обработки результатов необходимо перенести ответы в соответствующие квадратики на бланке-дешифраторе и суммировать баллы сначала по строкам, а затем -по столбцам, следуя указаниям на этом бланке.

БЛАНК-ДЕШИФРАТОР

Интерпретация стилей мышления

Стиль мышления «Синтезатор»

Характерные особенности: интегративный подход. Ищет сходство во внешне несходных, несовместимых вещах. Стремится к конфликту и синтезу. Питает интерес к изменениям. Безразличен к данным без интерпретации.

Достоинства: во всяком деле сконцентрирован на основополагающих принципиальных допущениях и положениях. Обращает внимание других на концептуальные, теоретические аспекты дела. Искусен в предотвращении соглашательской политики, необоснованных уступок. Лучше других действует в ситуациях напряженного спора. Обеспечивает в группе возможность дискуссии и творчества.

Недостатки: может проявлять безразличие к достижению согласия; грешить излишним стремлением к столкновениям и конфликту; излишне настойчиво добиваться изменений и новизны («перемен ради перемен»); чрезмерно увлекаться теоретизированием; казаться другим необязательным, безответственным.

Стиль мышления «Идеалист»

Характерные особенности: ассимилятивный или холистский подход. Приветствует широкий диапазон мнений. Стремится к идеальным решениям. Питает интерес к человеческим ценностям. Одинаково ценит данные и теорию.

Достоинства: сконцентрирован на процессе, взаимоотношениях. Обращает внимание других на человеческие ценности, мотивы и стремления. Искусен в четком формулировании целей. Лучше других действует в неструктурированных, не поддающихся рациональному прогнозу ситуациях, затрагивающих жизненные ценности и чувства. Обеспечивает широкий диапазон взглядов, цели и нормы.

Недостатки: может проигнорировать или забраковать «тяжелые», неприятные данные; затягивать решение при достаточно большом выборе вариантов; проявлять излишнюю настойчивость в стремлении к совершенным, безупречным решениям; просмотреть важные детали; казаться излишне сентиментальным.

Стиль мышления «Прагматик»

Характерные особенности: эклектический подход. «Годится все, что работает», «Что-нибудь, да сработает». Ищет кратчайший путь к получению отдачи, прибыли. Питает интерес к инновациям.

Достоинства: ценит любые данные или теорию, если они позволяют быстрее достичь цели. Сконцентрирован на отдаче, прибыли от вложений. Обращает внимание других на вопросы тактики и стратегии. Искусен в отыскании путей и способов влияния, воздействия. Лучше других чувствует себя в сложных, развивающихся под влиянием обстоятельств ситуациях. Обеспечивает эксперимент и инновации.

Недостатки: может проявлять безразличие к долгосрочным аспектам дела; излишне поспешно добиваться отдачи от вложений; переусердствовать в погоне за выгодой; излишне полагаться на то, что имеет спрос («продается»); казаться другим слишком легко идущим на компромисс.

Стиль мышления «Аналитик»

Характерные особенности: формально-логический, дедуктивный подход. Ищет «самый лучший способ». Стремится к моделям и формулам. Питает интерес к «научным» решениям. Отдает предпочтение теории и методу перед данными.

Достоинства: сконцентрирован на плане и методе. Обращает внимание других на информацию и конкретные детали. Искусен в планировании и построении моделей. Лучше других действует в структурированных, поддающихся просчитыванию ситуациях. Обеспечивает стабильность и структуру.

Недостатки: может проявлять безразличие к человеческим ценностям и внутреннему миру личности; грешить излишне подробным планированием и анализом; слишком упорно добиваться предсказуемости; проявлять негибкость и сверхосторожность; казаться склонным к поляризованному, «черно-белому» мышлению.

Стиль мышления «Реалист»

Характерные особенности: эмпирический, индуктивный подход. Полагается на факты и мнения экспертов. Стремится к решениям, которые удовлетворяют текущим, неотложным потребностям. Интересуется исключительно конкретными результатами. Отдает предпочтение фактам перед теорией.

Достоинства: сконцентрирован на фактах и результатах. Обращает внимание других на реальное положение дел и ресурсы. Искусен в упрощении ситуаций, урезывании средств и «отшивании» просителей. Лучше других действует в хорошо определенных ситуациях. Обеспечивает побуждение, порыв и энергетический заряд, импульс.

Недостатки: может проигнорировать расхождение во мнениях; грешить стремлением к излишне упрощенным решениям; проявлять излишнее давление для достижения согласия и немедленного ответа; переоценить полученные «факты» и оказаться у них в плену; казаться другим ориентированным только на результат.

3. Методика К.Л. Вилсона
«Цикл управленческих умений»

Опросный лист

Ф.И.О. _______________________________________________ Возраст ________________

Должность ___________________________________________ Образование ____________

Дата заполнения ___________________

Инструкция: Уважаемые коллеги, Вам необходимо оценить себя по 7-балльной шкале в зависимости от того, в какой степени Вам присущ тот или иной навык. По каждому пункту выберите нужный балл от «1» до «7» и зачеркните соответствующую цифру.

№ п/п

Утверждение

Варианты ответов

«Нет, никогда»; «не верно»

«Практически нет»; «редко, но случается»

«Скорее нет»; «очень редко случается»

«Справедливо

в некоторой мере»; «иногда бывает»

«Очень часто случается»

«Часто бывает»; «скорее верно»

«Да, верно»; «всегда»

1

Вы проявляете искренний интерес к предложениям Ваших подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

2

Вы планируете работу коллектива таким образом, чтобы избежать возможных сбоев

1

2

3

4

5

6

7

3

Вы даете подчиненным возможность тщательно освоить область их деятельности

1

2

3

4

5

6

7

4

Вы доводите до сведения работников, насколько они успешны в выполнении работы

1

2

3

4

5

6

7

5

Коллектив Вам доверяет

1

2

3

4

5

6

7

6

Вы настаиваете на том, чтобы все было сделано так, как Вы говорите

1

2

3

4

5

6

7

7

Вы тщательно следите, чтобы работа выполнялась к намеченному сроку

1

2

3

4

5

6

7

8

Вы заинтересованы в продвижении подчиненных по службе

1

2

3

4

5

6

7

9

Вы позволяете коллективу самостоятельно планировать рабочий процесс

1

2

3

4

5

6

7

10

Вы выполняете свои обязательства

1

2

3

4

5

6

7

11

Вы советуетесь с подчиненными по поводу решения той или иной проблемы

1

2

3

4

5

6

7

12

Вы наблюдаете за выполнением работы на всех ее этапах

1

2

3

4

5

6

7

13

Вы уверены в необходимости совместной работы членов группы

1

2

3

4

5

6

7

14

Вы считаете, что планирование профессиональной карьеры так же важно, как и планирование рабочего процесса

1

2

3

4

5

6

7

15

Хорошая организация работы коллектива обеспечивается Вашим тщательным планированием

1

2

3

4

5

6

7

16

Вы отмечаете членов группы, чья работа особенно помогает коллективу достигнуть высоких результатов

1

2

3

4

5

6

7

17

Подчиненным легко общаться с Вами

1

2

3

4

5

6

7

18

Вы знаете, как выполнять работу и какие ресурсы при этом использовать

1

2

3

4

5

6

7

19

Вы пользуетесь доверием у вышестоящего руководства

1

2

3

4

5

6

7

20

Вы вносите изменения в процесс работы в соответствии с пожеланиями подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

21

Вы всегда говорите, насколько хорошо работают члены группы

1

2

3

4

5

6

7

22

Вы часто напоминаете подчиненным о крайних сроках выполнения работы

1

2

3

4

5

6

7

23

Вы объясняете, насколько работа каждого члена коллектива важна для достижения общей цели

1

2

3

4

5

6

7

24

Чтобы предотвратить возможные помехи в процессе работы, Вы планируете ее заблаговременно

1

2

3

4

5

6

7

25

Вы позволяете подчиненным работать в любом темпе

1

2

3

4

5

6

7

26

Вы повышаете голос или наказываете подчиненных за ошибки в работе

1

2

3

4

5

6

7

27

Вы приветствуете идеи со стороны подчиненных, даже если они расходятся с Вашей точкой зрения

1

2

3

4

5

6

7

28

Вы высказываете свое истинное мнение по поводу работы подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

29

Вы даете подчиненным возможность чему-либо научиться

1

2

3

4

5

6

7

30

Вы даете подчиненным возможность сотрудничать друг с другом, так как это повышает эффективность работы

1

2

3

4

5

6

7

31

Вашему слову можно доверять

1

2

3

4

5

6

7

32

Вы одобряете попытку группы самостоятельно решить сложную производственную проблему, без Вашей помощи

1

2

3

4

5

6

7

33

Вы можете ответить на большинство вопросов, касающихся работы данной организации, системы поощрения и наказания

1

2

3

4

5

6

7

34

Вы оказываете давление на подчиненных, чтобы работа была выполнена в назначенный срок

1

2

3

4

5

6

7

35

Вы обсуждаете с коллективом поставленные цели, чтобы удостовериться в правильном их понимании

1

2

3

4

5

6

7

36

Вы поощряете работу в команде

1

2

3

4

5

6

7

37

Вы искренне хотите, чтобы члены группы свободно высказывали свои мысли

1

2

3

4

5

6

7

38

Вы искренне заинтересованы в продвижении каждого члена Вашего коллектива

1

2

3

4

5

6

7

39

Вы пытаетесь сплотить группу

1

2

3

4

5

6

7

40

Подчиненные начинают нервничать, если Вы наблюдаете за ними

1

2

3

4

5

6

7

41

Вы организованны и хорошо планируете работу

1

2

3

4

5

6

7

42

Вы даете подчиненным возможность высказывать свое мнение и участвовать в принятии решений

1

2

3

4

5

6

7

43

Вы ставите перед группой такие задачи, которые являются для нее вызовом

1

2

3

4

5

6

7

44

Вы разрешаете подчиненным самим управлять процессом работы

1

2

3

4

5

6

7

45

Вы хвалите за хорошую работу

1

2

3

4

5

6

7

46

Вы хорошо знакомы с информацией об оказываемых организацией услугах

1

2

3

4

5

6

7

47

Если Вы даете обещание - то выполняете его

1

2

3

4

5

6

7

48

Вы инструктируете своих подчиненных в целях повысить качество работы

1

2

3

. 4

5

6

7

49

Вы тщательно планируете деятельность коллектива

1

2

3

4

5

6

7

50

Вы часто и честно критикуете работу членов группы

1

2

3

4

5

6

7

51

Вы расстраиваетесь, когда намеченные цели не достигнуты

1

2

3

4

5

6

7

52

Вы поощряете высказывание подчиненными своих идей

1

2

3

4

5

6

7

53

Вы способствуете развитию у подчиненных чувства, что они успешны в работе

1

2

3

4

5

6

7

54

Вы тщательно контролируете работу коллектива

1

2

3

4

5

6

7

55

Вы позволяете подчиненным планировать работу по их усмотрению

1

2

3

4

5

6

7

56

Вы акцентируете внимание на необходимости выполнять намеченную работу в срок

1

2

3

4

5

6

7

57

Вы защищаете интересы Ваших подчиненных перед вышестоящим руководством

1

2

3

4

5

6

7

58

Вы считаете, что каждый работник должен знать о своих профессиональных успехах

1

2

3

4

5

6

7

59

Вы дружелюбны

1

2

3

4

5

6

7

60

Вы разъясняете подчиненным, насколько важно выполнение каждого задания

1

2

3

4

5

6

7

61

Вы намеренно советуетесь с подчиненными, чтобы поддержать у них чувство ценности и значимости

1

2

3

4

5

6

7

62

Вы стараетесь развить сотрудничество между членами группы

1

2

3

4

5

6

7

63

Вы уверены, что у Ваших подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения данной работы

1

2

3

4

5

6

7

64

Вы открыты и всегда готовы помочь другому

1

2

3

4

5

6

7

65

Вы открыто говорите, как оцениваете каждого подчиненного

1

2

3

4

5

6

7

66

Вы привлекаете подчиненных к решению возникающих проблем

1

2

3

4

5

6

7

67

Вы фиксируете и контролируете все детали выполняемой работы

1

2

3

4

5

6

7

68

Вы хорошо ознакомлены с общими целями организации

1

2

3

4

5

6

7

69

Выполнение задач, которые Вы ставите перед коллективом, дает работникам возможность сделать важный вклад в общее дело

1

2

3

4

5

6

7

70

Вы хвалите подчиненных за хорошо выполненную работу

1

2

3

4

5

6

7

71

Вы позволяете подчиненным брать ответственность на себя

1

2

3

4

5

6

7

72

Вы хотите, чтобы все члены группы ладили между собой

1

2

3

4

5

6

7

73

Вы хотите, чтобы Ваши подчиненные постоянно совершенствовались и могли сделать карьеру

1

2

3

4

-5

6

7

74

Вы говорите каждому члену группы не только что делать, но и как делать

1

2

3

4

5

6

7

75

Вы обсуждаете поставленные цели с коллективом

1

2

3

4

5

6

7

76

Вы считаете, что все необходимо делать вовремя

1

2

3

4

5

6

7

77

Вы считаете, что все же необходимо надавить на подчиненных, чтобы достичь хороших результатов

1

2

3

4

5

6

7

78

Вы легко справляетесь как с проблемами управления, так и с социальными проблемами

1

2

3

4

5

6

7

79

Вы честно сообщаете подчиненным мнение и требования вышестоящего руководства

1

2

3

4

5

6

7

80

За хорошую работу Вы выражаете подчиненным свою признательность

1

2

3

4

5

6

7

81

Вы даете своим подчиненным знать, как оцениваете их работу

1

2

3

4

5

6

7

82

Задачи, которые Вы ставите, значимы для группы

1

2

3

4

5

6

7

83

Вы уделяете внимание предварительному планированию работы

1

2

3

4

5

6

7

84

Вы просите подчиненных высказывать замечания, относящиеся к условиям работы

1

2

3

4

5

6

7

85

Вы высококомпетентны в технических и организационных аспектах работы

1

2

3

4

5

6

7

86

Вы стараетесь, чтобы Ваши подчиненные имели хорошую профессиональную подготовку

1

2

3

4

5

6

7

87

Когда подчиненный хорошо работает, Вы стараетесь отметить это

1

2

3

4

5

6

7

88

Подчиненным легко обсуждать с Вами профессиональные вопросы

1

2

3

4

5

6

7

89

Вы настаиваете на окончании работы в намеченные сроки

1

2

3

4

5

6

7

90

Вы стараетесь, чтобы каждый работник имел шанс научиться чему-либо и профессионально вырасти

1

2

3

4

5

6

7

91

Вы высказываете свое истинное мнение о том, как группа выполняет работу

1

2

3

4

5

6

7

92

Вы системно планируете и организуете работу

1

2

3

4

5

6

7

93

Вы контролируете каждого работника на каждом этапе работы

1

2

3

4

5

6

7

94

Если цели не достигнуты, Вы высказываете недовольство

1

2

3

4

5

6

7

95

Вы позволяете изменять ход выполнения работы на усмотрение коллектива

1

2

3

4

5

6

7

96

Ваши подчиненные легко могут говорить Вам о том, что они думают

1

2

3

4

5

6

7

97

Вы поощряете подчиненных, если они заслуживают этого

1

2

3

4

5

6

7

98

Вы ищете способы помочь группе как можно лучше выполнить работу

1

2

3

4

5

6

7

99

Вы считаетесь компетентным менеджером

1

2

3

4

5

6

7

100

Вы обсуждаете и комментируете выполнение работы каждым членом группы

1

2

3

4

5

6

7

101

Ваши сотрудники относятся друг к другу дружелюбно

1

2

3

4

5

6

7

102

Вашим подчиненным предоставляется возможность продвижения по службе

1

2

3

4

5

6

7

103

Члены Вашего коллектива - компетентные работники

1

2

3

4

5

6

7

104

Ваши подчиненные считают, что в этой организации у них есть шанс сделать карьеру

1

2

3

4

5

6

7

105

Работа в этой организации стимулирует Ваших подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

106

Ваши подчиненные подвергаются постоянному стрессу на работе

1

2

3

4

5

6

7

107

Подчиненные добросовестно выполняют свои обязанности, так как им нравится работа

1

2

3

4

5

6

7

108

Вашим подчиненным нравится работать в этой организации

1

2

3

4

5

6

7

109

Большинство Ваших подчиненных - приятные люди

1

2

3

4

5

6

7

110

Для всех Ваших подчиненных существуют благоприятные возможности для продвижения по службе

1

2

3

4

5

6

7

111

Ваши подчиненные -знатоки своего дела

1

2

3

4

5

6

7

112

Ваши подчиненные считают, что организация на грани кризиса

1

2

3

4

5

6

7

113

У Ваших подчиненных хорошая зарплата

1

2

3

4

5

6

7

114

Работа для Ваших подчиненных интересна

1

2

3

4

5

6

7

115

Ваши подчиненные стараются выполнять работу как можно лучше

1

2

3

4

5

6

7

116

В коллективе хороший моральный настрой

1

2

3

4

5

6

7

117

Члены коллектива успешно работают вместе

1

2

3

4

5

6

7

118

У Ваших подчиненных возникают трудности при общении с руководством

1

2

3

4

5

6

7

119

Инициатива работников в данной организации поощряется

1

2

3

4

5

6

7

120

Большинство Ваших подчиненных хорошо знают свое дело

1

2

3

4

5

6

7

121

Ваши подчиненные чувствуют внимание со стороны организации

1

2

3

4

5

6

7

122

Работа способствует профессиональному росту Ваших подчиненных

1

2

3

4

5

6

7

123

Ваши подчиненные прилагают все усилия, чтобы качественно выполнять работу

1

2

3

4

5

6

7

124

Между Вами и Вашими подчиненными бывают конфликты

1

2

3

4

5

6

7

125

Вашим подчиненным нравится работать в этой организации

1

2

3

4

5

6

7

126

Ваши подчиненные помогают друг другу

1

2

3

4

5

6

7

127

Ваши подчиненные продвигаются по служебной лестнице

1

2

3

4

5

6

7

128

Ваши подчиненные хорошо подготовлены к профессиональной деятельности в данной области

1

2

3

4

5

6

7

129

Ваши подчиненные одобряют политику организации

1

2

3

4

5

6

7

130

Ваши подчиненные находятся в постоянном напряжении

1

2

3

4

5

6

7

131

Ваши подчиненные заинтересованы работой

1

2

3

4

5

6

7

132

Большинство Ваших подчиненных преданы своему делу

1

2

3

4

5

6

7

133

Ваши подчиненные удовлетворены работой в этой организации

1

2

3

4

5

6

7

134

В Вашем коллективе развито сотрудничество

1

2

3

4

5

6

7

135

Ваши подчиненные считают, что у них есть возможность для профессионального роста

1

2

3

4

5

6

7

136

Ваши подчиненные ощущают давление со стороны руководства

1

2

3

4

5

6

7

137

Ваши подчиненные очень способные

1

2

3

4

5

6

7

138

Ваши подчиненные чувствуют заботу организации

1

2

3

4

5

6

7

139

Ваши подчиненные получают удовлетворение от работы

1

2

3

4

5

6

7

140

Ваши подчиненные стараются достичь поставленной организацией цели

1

2

3

4

5

6

7

141

Ваши подчиненные имеют высокую мотивацию

1

2

3

4

5

6

7

142

Члены Вашего коллектива поддерживают друг друга

1

2

3

4

5

6

7

143

Ваши подчиненные чувствуют свою значимость и приобщенность к достижению основных целей организации

1

2

3

4

5

6

7

144

Ваши подчиненные -высококвалифицированные работники

1

2

3

4

5

6

7

145

Ваши подчиненные целиком посвящают себя делу организации

1

2

3

4

5

6

7

Ключ для обработки результатов

Шкала

Номера вопросов

А

23, 35, 43, 60, 69, 75, 82

В

1, 11, 20, 27, 42, 52, 66, 84

С

2, 15, 24, 41, 49, 83, 92

D

18, 33, 46, 68, 78, 85, 99

E

3, 29,48, 63, 86,98

F

4, 21, 28, 50, 65, 81, 91, 100

G

7, 22, 34, 56, 76, 89

Н *

12, 54, 67, 74, 93

I*

6, 26, 40, 51, 77, 94

J *

9, 25, 44, 55, 71, 95

К

16, 32, 45, 70, 80, 87, 97

L

17, 37, 59, 88, 96

М

13, 30, 36, 39, 62, 72

N

8, 14, 38, 53, 58, 61, 73, 90

О

5, 10, 19, 31, 47, 57, 64, 79

Р

105, 114, 122, 131, 139

Q

103, 111, 120, 128, 137, 144

R

101, 109, 117, 126, 134, 142

S

102, 110, 119, 127, 135, 143

Т *

106, 112, 118, 124, 130, 136

U

104, 113, 121, 129, 138

V

108, 116, 125, 133, 141

W

107, 115, 123, 132, 140, 145

Как правило, высокая оценка - это хорошая оценка, но в шкалах, отмеченных звездочкой, высокие оценки являются хорошими только тогда, когда они подтверждены высокими оценками в других шкалах первых четырех блоков «Цикла управленческих умений», т.е. если они подтверждаются высокими оценками, то могут быть рассмотрены как положительные оценки.

Интерпретация шкал методики
«Цикл управленческих умений»

Блок I (Фаза I).
Разъяснение целей и их значимости

Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса - это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить.

Шкала А. Разъяснение целей и задач. Это краеугольный камень менеджмента. Оценки по этой шкале говорят о том, насколько хорошо руководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, чего он ожидает от людей.

Блок II (Фаза II).
Планирование и решение технических

и организационных проблем

После разъяснения целей и их значимости следующим шагом является планирование достижения этих целей. Для анализа этой фазы предназначены три шкалы: «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» (С) и «Компетенция менеджера» ( D ).

Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными. Эта шкала отражает тип взаимодействия руководителя с подчиненными. Если оценки по этой шкале выше средних, тогда отношения между руководителем и коллективом со знаком плюс: руководитель выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работников. Оценки ниже среднего указывают на то, что линии коммуникации прерваны. Поощрение участия подчиненных в процессе планирования и принятия решений дает возможность руководителю лучше представлять обстановку в группе.

Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса. Одним из важнейших качеств руководителя является организованность. Руководитель должен продумывать действия группы, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Шкала D . Компетенция менеджера. Эта шкала отражает, насколько хорошо руководитель знает организацию, в которой работает, ее политику, системы поощрения и санкционирования, насколько компетентен в своей области и делится ли своими знаниями с подчиненными.

Блок III (Фаза III).
Создание необходимых условий для работы

Шкала Е. Обеспечение необходимыми условиями работы. После планирования необходимо, чтобы руководитель оказал коллективу поддержку, для того чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются: необходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное оборудование и т.д.

Блок IV (Фаза IV).
Обеспечение обратной связи

Шкала F . Обратная связь. Одна из самых важных задач руководителя - доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) оценивает открытость руководителя к идеям других, то шкала «Обратная связь» ( F ) - отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем если оценки по шкале «Обратная связь» высокие, а по шкале «Взаимоотношения с подчиненными» низкие, то оценки по шкале «Обратная связь» негативные, так как они указывают скорее на частую критику, чем на поддержку.

Блок V (Фаза V).
Контроль

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты, для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль должен быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Блок V включает четыре шкалы: «Контроль времени» ( G ), «Контроль деталей» (Н)*, «Мотивация цели (давление на подчиненных)» ( I )*, «Делегирование полномочий» ( J )*. Знак «*» означает, что высокие оценки по данной шкале указывают на наличие проблемы, если они не сбалансированы с высокими оценками по первичным блокам I - IV , т.е. высокие показатели по этим шкалам - это не всегда хорошо. Они могут рассматриваться как положительные только в гармонии с высокими оценками по первичным шкалам (Блок I - IV ).

Шкала G . Контроль времени. Эта шкала указывает на наличие у руководителя способности так руководить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки.

Шкала Н. Контроль деталей*. Очень трудной задачей для многих руководителей является отслеживание деталей работы без чрезмерной властности. Если оценки выше средних по этой шкале и ниже средних по шкалам «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» (С), тогда руководитель отчужден от коллектива и не контролирует рабочий процесс. И если оценки по шкале «Контроль деталей» (Н)* и «Мотивация цели (давление на подчиненных)» ( I )* - выше средних, а оценки по первичным шкалам - ниже средних, это говорит о том, что руководитель - очень жесткий человек.

Чтобы руководитель не казался властным по отношению к своим подчиненным, ему следует обратить внимание на показатели по первичным шкалам (Фазы I - IV ) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, и обеспечить необходимое обучение, выполнение инструкций и постоянную обратную связь.

Шкала I . Мотивация цели*. Как и по предыдущей шкале, если оценки по шкале «Мотивация цели (давление на подчиненных)» высокие, а по какой-либо первичной шкале -низкие, тогда руководитель в большой беде. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания; чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между менеджером и подчиненными, авторитетностью руководителя в глазах подчиненных (Фаза I ).

Шкала J . Делегирование полномочий*. Оценки по этой шкале можно интерпретировать следующим образом: если они выше средних, а также выше средних оценки по первичным шкалам ( A - F ), тогда подчиненные понимают, чего руководитель от них требует, и принимают на себя ответственность за выполнение задания. Если же высокая оценка по этой шкале сочетается с низкими оценками по первичным шкалам - люди не знают, чего руководитель от них ждет, а он предоставляет им возможность выполнять работу без его помощи, тогда в группе преобладает атмосфера вседозволенности.

Блок VI (Фаза VI).
Поощрение

Шкала К. Поощрение за хорошо выполненную работу. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить рабочей группе благодарность. Менеджер не всегда имеет возможность увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Блок VII.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчиненными - следствие успешного выполнения руководителем задач в «Цикле управленческих функций». Оценки по этим шкалам указывают на то, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает им достичь профессиональных успехов.

В этот блок входит четыре шкалы: «Ориентация на людей» ( L ), «Создание команды» (М), «Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных» ( N ), «Доверие подчиненных» (О).

Шкала L . Ориентация на людей. Эта шкала оценивает открытость и дружелюбие руководителя.

Шкала М. Создание команды. Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менеджера, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми.

Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Лучший способ повысить мотивацию подчиненных - давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо научиться и профессионально вырасти.

Шкала О. Доверие подчиненных. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаимоотношения.

Блок VIII.
Групповые нормы и мотива
ция

В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сторону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок.

Шкала Р. Включенность в работу. Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно заниматься своей деятельностью и насколько интересной он делает работу для коллектива.

Шкала Q . Профессиональная компетентность подчиненных. Профессиональная компетентность подчиненных - отражение эффективности управления людьми.

Шкала R . Сплоченность группы. Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (М), однако отражает атмосферу внутри группы, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя. Если оценки по шкале «Создание команды» (М) выше средних, а по шкале «Сплоченность группы» ( R ) - ниже средних, то, вероятно, в группе есть неформальный лидер или подгруппы, которые пытаются занять доминирующее положение. В противном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он находится за ее пределами.

Шкала S . Благоприятные условия для должностного роста. Не только внешние обстоятельства могут как положительно, так и отрицательно влиять на «Благоприятные условия для должностного роста» ( S ) в организации, во многом это зависит и от менеджера. По шкале оценивается умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Шкала Т. Уровень напряженности*. На уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить напряженность отношений в группе.

Шкала U . Отношение к людям. Эта шкала характеризует политику и установленный порядок в организации в целом.

Шкала V . Психологический климат группы. Отражает атмосферу в группе и удовлетворение подчиненных от работы.

Шкала W . Качество работы. Эта шкала оценивает, насколько подчиненные мотивированы на качественное выполнение работы.

На основании полученных данных может быть составлена так называемая «Карта умений», в которой отражены все полученные оценки менеджерских умений - самооценка (С), оценка руководителя (Р), оценка подчиненных (П) и оценка коллег (К), а также обобщенная (усредненная) оценка по каждому умению «Цикла управленческих умений» (О). Эта карта выглядит следующим образом.

Карта умений

Фазы цикла

Оценки

С

Р

П

К

О

1. Разъяснение целей и значимости

А. Разъяснение целей и задач

2. Планирование и решение технических и организационных проблем

В. Взаимоотношения с подчиненными

С. Тщательное планирование рабочего процесса

D . Компетенция менеджера

3. Создание необходимых условий для выполнения работы

Е. Обеспечение необходимыми условиями работы

4. Обратная связь

F . Обратная связь

5. Контроль

G . Контроль времени

Н. Контроль мелочей*

I . Мотивация цели*

J . Делегирование полномочий*

6. Поощрение

К. Поощрение за хорошо выполненную работу

7. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными

L . Ориентация на людей

М. Создание команды

N. Заинтересованность в должностном росте подчиненных

О. Доверие подчиненных

8. Групповые нормы и мотивация

Р. Включенность в работу

Q . Профессиональная компетентность подчиненных

R . Сплоченность группы

S . Благоприятные условия для должностного роста

Т. Уровень напряженности

U . Отношение к людям

V . Климат

W . Качество работы

Смысл измерений

Если в балансе менеджерских умений есть какие-то проблемы, то у руководителя, вероятно, в этот баланс включается одно или несколько умений, отмеченных высокими оценками по шкалам, выделенным знаком «*».

Улучшить баланс можно при помощи обучения, повышая, например, оценки в блоках с 1 по 6 «Цикла умений» до уровня средних оценок или оценок выше средних. Если это возможно, то оценки в отмеченных измерениях перестанут быть причиной менеджерских проблем, но если оценки в блоках с 1 по 6 останутся ниже средних, то трудности останутся. Повторим, что это шкалы со звездочками: «Контроль деталей» (Н)*, «Мотивация цели» ( L )*, «Делегирование полномочий» ( J )*, «Уровень напряженности» (Т)*.

В том случае если измерения, выделенные знаком «*», невысоки, то умения считаются высокими при условии, когда все оценки по шкалам от А до F (индивидуальные или групповые) являются средними или выше средних, или если только одна оценка - ниже средней и нет ни одной низкой. Менеджерские умения считаются низкими , если более чем одна оценка по шести первым шкалам ниже средней или хотя бы одна из них является низкой.

Для оценки умений необходимо соотнести самооценку менеджерских умений, оценку руководителя, подчиненных и коллег. Если все оценки оказались согласованными, то имеет смысл обратить на них особо пристальное внимание; можно быть вдвойне уверенным в том, что они верны.

Оценки по шкале «Контроль мелочей» (Н)* в сочетании с оценками первых шести блоков менеджерских умений могут дать следующие варианты:

высокие оценки в блоках 1 - 6 и высокие оценки по шкале «Контроль мелочей». В этом случае профиль руководителя является благоприятным. Его сотрудники знают, чего он от них хочет, а он убежден, что все детали проконтролированы должным образом. Если у руководителя присутствует одна оценка ниже средней в блоке шкал с 1 по 6, то стоит постараться поднять ее до средней или выше;

высокие оценки в блоках 1 - 6 и низкая оценка по шкале «Контроль мелочей». Известно, что управление - это не только хорошие коммуникативные способности, поэтому менеджеру необходимо научиться наблюдать за работой подчиненных, видеть, как они трудятся. Необходимо получать подтверждение тому, что она выполняется правильно, и показывать свою заинтересованность в работе группы и отдельных ее членов;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и высокие оценки по шкале «Контроль мелочей». Руководитель хотел бы видеть работу, выполненную качественно, но сам не дает качественных указаний и не оказывает подчиненным поддержки. Вполне вероятно, что его указания не выполняются. Они могут быть недостаточно ясными, но тем не менее руководитель заботится о деталях. Ему необходимо встречаться с подчиненными регулярно, научиться выслушивать их и одобрять;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и низкая оценка по шкале «Контроль мелочей». Управление требует не только умений, обозначенных в шкалах от А до К, но и контроля. Без этого подчиненные могут потерять мотивацию. В рассматриваемом сочетании оценок следует обратить внимание на оценки по шкале «Уровень напряженности» (Т)*, т.е. руководитель может быть причиной напряженности, вызванной недостатками его управления.

Не надо пытаться понизить оценку по анализируемой шкале, лучше попытаться повысить оценки в шкалах от А до К.

Оценки по шкале «Мотивация цели» ( I )* могут дать следующие сочетания с первыми шестью блоками опросника:

высокие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Мотивация цели». В этом случае справедлива уверенность в том, что руководитель обладает хорошими управленческими способностями. Если в блоках 1 - 6 присутствуют оценки ниже средних, желательно попытаться повысить их. Давление на подчиненных мешает им, если оно не поддерживается умениями от А до F ;

высокие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Мотивация цели». Если группа способна самостоятельно двигаться к цели, то руководителю не нужно оказывать давление на нее в сторону повышения мотивации, надо просто придерживаться направления выполняемой работы. Если же необходимо увеличить эффективность деятельности, лучше делать это без спешки, сохраняя высокие оценки по первым шести блокам умений;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Мотивация цели». Существует большое давление на подчиненных, связанное с желанием выполнить работу, однако оно не связано с собственными менеджерскими умениями руководителя. Такой стиль руководства часто воспринимается как негибкий;

высокие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Мотивация цели». В этом случае руководителю необходимо учиться слушать, общаться, поддерживать других, тренировать, направлять. Подчиненным такого руководителя не хватает реального руководства. При рассмотрении этого сочетания оценок надо обратить внимание на оценку по шкале «Уровень напряженности» (Т)*: если оценка высока или выше средней, то руководитель может являться причиной напряженности из-за неопределенности, которую он вносит, и его некомпетентности. Не надо пытаться повысить оценку по рассматриваемой шкале, лучше повысить оценки по шкалам от А до К.

Оценки по шкале «Делегирование полномочий» ( J )* могут дать следующие сочетания с первыми шестью блоками опросника:

высокие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Делегирование полномочий». Хорошие умения, отраженные в оценках шкал от А до F , позволяют руководителю не превратиться в «попустителя». Необходимо время от времени проверять выполнение работы, возможно усилить контроль и нажим на подчиненных;

высокие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Делегирование полномочий». Это сочетание оценок хорошо только в кризисных ситуациях, в обычных случаях надо уметь делегировать полномочия. Если оценки по шкалам «Контроль мелочей»* и «Мотивация целей»* также выше средних, то возможны затруднения, поскольку при сильном давлении люди будут чувствовать, что им не доверяют;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Делегирование полномочий». Это классический мягкий руководитель. Ему необходимо учиться давать указания. Если у руководителя высокая оценка по шкале «Мотивация цели»*, он своего рода балласт для подчиненных, он не дает им указаний по ходу работы, а появляется только тогда, когда они допустят ошибку. Это очень опасный стиль управления;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Делегирование полномочий». Этот руководитель не помогает подчиненным и не разрешает проблем. Необходимо быть уверенным в том, что его сотрудники знают, что делают. Если руководитель оцениваемого менеджера дал такую же оценку, это говорит о серьезной проблеме.

Не надо пытаться понизить оценку по этой шкале, если она выше среднего, лучше попытаться повысить оценки по шкалам от А до К.

Оценки по шкале «Уровень напряженности» (Т)* могут дать следующие сочетания с оценками по другим шкалам опросника:

высокие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Уровень напряженности». Если у руководителя сильные (выше среднего) первичные умения, то напряженность может возникать из-за самой работы. Из обратной связи можно понять, так ли это и существует ли какая-либо другая причина для повышения напряженности. Более глубоко это можно понять, анализируя оценки по шкалам блока VIII («Групповые нормы и мотивация»);

высокие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Уровень напряженности». Это довольно неплохой уровень менеджмента, но надо опасаться того, что люди почувствуют невмешательство и отсутствие внимания к ним и рабочей ситуации. Если при наличии этого профиля оценки по шкалам «Контроль мелочей»* и «Мотивация цели»* находятся на среднем уровне, то руководитель отлично выполняет работу;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и высокие по шкале «Уровень напряженности». Этот вариант сочетания менеджерских способностей обнаруживает источник(и) напряженности - он заключается в слабых первичных менеджерских умениях.

Это может быть особенно подчеркнуто высокими оценками по шкалам «Контроль мелочей»* и/или «Мотивация цели»*. Возможны и другие причины, их можно найти, рассматривая оценки по шкалам: «Уровень напряженности» (Т)*, «Благоприятные условия для должностного роста» ( S ), «Отношение к людям» ( U ) и т.д. Может быть, причины не в самом руководителе, но его слабые оценки усугубляют проблему;

низкие оценки в блоках 1 - 6 и низкие по шкале «Уровень напряженности». Ситуация критическая. Используйте всех людей, которые знают, как работать лучше.

Галерея профилей

Понятно, что умения по-разному оцениваются разными людьми. Это происходит прежде всего из-за индивидуальных особенностей наблюдателей, а также из-за отличий работы руководителя с подчиненными. В связи с этим часто возникает вопрос: «Что является более важным: то, что говорит начальник, или то, что говорят подчиненные?». И то и другое. Начальник оказывает влияние на заработную плату и продвижение по службе, но и подчиненные влияют на то, как менеджер выполняет работу. Исследования показывают, что наиболее полезную обратную связь дают люди, которые наиболее непосредственно воздействуют на управленческие умения менеджера. Они часто называются «значимые другие». Для большинства менеджеров - это оценки подчиненных.

Работа с графиком оценок по шкалам

Построим графики оценок по шкалам; посмотрим на вид кривых, полученных по различным оценкам (руководителя, подчиненных, самооценка). Затем отметим 3 - 5 наиболее высоких точек и 3 - 5 наиболее низких. Сделаем это тогда, когда они выше или ниже средних оценок. Можно довольно быстро понять основу профиля, особенно степень сбалансированности умений в конкретной работе и при взаимодействии с людьми. Начнем с первого умения, оценка которого будет ниже средней. Чаще всего необходимо всего лишь дать рекомендации по улучшению умений первых блоков Цикла, и тогда может быть найден баланс в менеджерских умениях. Выделено 7 профилей типов руководителей:

менеджер, обладающий балансом умений;

классический слабый менеджер;

менеджер, ориентированный на работу;

менеджер, обладающий потенциалом;

менеджер с неточной самооценкой;

менеджер, которому не хватает знаний о себе;

менеджер, обладающий низкой самооценкой.

Дополнительные рекомендации по использованию методики

Если профиль хорошо сбалансирован, то менеджерские умения не нуждаются в коррекции. В этом случае надо уделить внимание тем умениям, которые менеджеру хотелось бы усовершенствовать. Но если оцениваемый руководитель чувствует необходимость в изменениях, существует несколько направлений, с которых можно начинать эти изменения.

Зафиксируем сильные, слабые и неизвестные стороны менеджерских умений. Оценим первые четыре блока «Цикла управленческих умений». Это нужно для того, чтобы повысить эти умения до средних или более высоких оценок.

Оценим баланс в «*» измерениях. Если оценки по шкалам «Контроль деталей»*, «Мотивация цели»*, «Делегирование полномочий»* или «Уровень напряженности»* являются более высокими, чем умения в блоках 1 - 4, менеджер справляется с работой. Если такой профиль менеджера устраивает, то у него есть два пути: первый - придерживаться того, что он делает, осознавая, однако, что делается и почему; второй состоит в понимании того, что профессиональная успешность на настоящий момент не дает возможности по чивать на лаврах. Второй путь предполагает повышение низких оценок, однако без понижения более высоких.

Слабые стороны могут сделать менеджера уязвимым, снизить эффективность деятельности и ограничить продвижение по службе.

Неизвестные стороны представляют наибольший риск. Они могут создавать конфликтные ситуации, сложности в общении и слабую мотивацию (свою и подчиненных), а также препятствия для улучшения личного влияния; им надо отвести важное место в плане совершенствования менеджерских умений.

Если результаты тестирования разочаровали менеджера, желательно нацелить его на конструктивное преодоление выявленных недостатков через общение с начальником и другими людьми, которым он доверяет. Надо подготовить его к возможной сложной работе в области баланса профиля, если другие сделали это, то он также способен на преодоление собственных недостатков.

Еще документы скачать бесплатно

Интересное

Гост 12815 80 Гост 13568 Двери гост Допуски и посадки Инструкция по пожарной безопасности Классификатор профессий 2015 с расшифровкой РФ Нормы расхода материалов в строительстве Обозначения на электрических схемах Подшивка документов Производство земляных работ Резьба метрическая Сборник удельных показателей образования отходов 1999 Удельный вес грунта Условные обозначения на генплане гост Фахверковые колонны